فروش فایل پایان نامه : متن کامل در HOMATEZ.COM -خرید پایان نامه

  • نگرش کل گرا دارد.
  • بطور یکسان مسائل داخلی و خارجی سازمان را مورد توجه قرار می دهد.
  • نگرش نو به عامل “انسان” در سازمان دارد و بطور کل دارای جهت گیری مردمی است.
  • بر تعهد و مسئولیت پذیری همه اعضای سازمان تأکید دارد.
  • محور اساسی در ساختار مدیریت کیفیت جامع مشتری می باشد.
  • تأکید بر اصلاحات تدریجی در سازمان است.

2-1-7- عناصر ساختاری مدیریت کیفیت جامع

اهم عناصر ساختاری عبارتند از:

تعهد مدیریت ارشد: برای رهبری و حمایت از تلاش های مدیریت کیفیت جامع ، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.

ساختار حمایتی :ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین اولویت ها و پایش اجرای مدیریت کیفیت جامع  ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.

تیم های ارتقاء: اگر فلسفه مدیریت کیفیت جامع  به درستی درک شود، باید در اجرای آن تیم های فرا بخشی با عضویت صاحبان فرآیندها از واحدها و بخش های مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقاءی عملکرد فرآیند های اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.

روش و ابزار ارتقاء: باید برای ارتقای فرآیندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با بهره گرفتن از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند. وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.

روش ها و ابزار آماری: استفاده از روش ها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرآیند، برای سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرآیندها ضروری است. به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرآیندها باید مبتنی بر حقایق باشد.

مهارت های انسانی: چون مدیریت کیفیت جامع  یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارت های لازم برای برقراری ارتباط، انگیزش، حل تضادها و … وجود داشته باشد.

مهندسی مجدد فرآیند: گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها فرآیندها از نو طراحی شوند. این اقدام را مهندسی مجدد فرآیند می نامند.

نظام ارتباطی مؤثر و کارآمد: برای اجرای مدیریت کیفیت جامع، وجود یک نظام ارتباطی مؤثر و کارآمد ضروری است. نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها (داخلی و خارجی) شکل گیرد. تاروپود همه تلاش های ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دل های کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است. به همین دلیل در سازمان هایی که مدیریت کیفیت جامع  پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود)جعفری،1379).

نظام تقدیر و تشویق: وجود نظام تقدیر و تشویق مؤثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت کیفیت جامع  می باشد. اگر چه خود فلسفه فرآیندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت  می کند، ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و حمایت خود باید مناسب ترین روش ها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقاء انتخاب نماید. هر بار تقدیر یا تشویق مناسب، روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.

2-1-8- مراحل اجرایی مدیریت کیفیت جامع

اجرای مدیریت کیفیت جامع  باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان  تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سال ها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت کیفیت جامع  الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد. برای اجرای مدیریت کیفیت جامع  در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود، اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمان های مختلف ممکن است این مراحل را با سرعت های متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت کیفیت جامع  و صبر وشکیبایی شرط اول موفقیت می باشد(علوی،1382).

مرحله آگاهی: در این مرحله توانائی­های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت کیفیت جامع  تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت کیفیت جامع  و روش های جامع کیفیت و روش های دستیابی به آن پیدا کند. بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتاب هایی درباره مدیریت کیفیت جامع  ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت کیفیت جامع  لازم است.

مرحله کسب دانش و مهارت ها: در این مرحله پایه های مدیریت کیفیت جامع  ریخته می شود. بدین معنی که ابزار و روش های ارتقای­مستمر کیفیت آموزش داده می شود. برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود. اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بالاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.

 

کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:

  • ایجاد صلاحیت های لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقاء
  • ایجاد صلاحیت های لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت کیفیت جامع ویژگی های فرآیندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها
  • ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت

بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.مشخص کردن مشتری ها و تعیین نیازها و انتظارات آنان. هر واحد باید فرآیندهای کلیدی و مشتری های آنها را تعیین کند، سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم ، نیازها و انتظارات مشتری ها راتعیین کند.

  • انتخاب یک روش ارتقای کیفیت
  • روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.
  • تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان
  • ارتقای تعدادی فرآیند کلیدی جهت کسب تجربه

مرحله برنامه ریزی بلند مدت: مدیریت کیفیت جامع  یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد. برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید، در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:

  • یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
  • تعیین رسالت و دورنمای سازمان
  • تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها
  • تدوین شیوه ارزشیابی برنامه

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزش های اساسی مدیریت کیفیت جامع  سازگار باشد. وجود جو اعتماد، تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرآیندها، اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرآیندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت کیفیت جامع  و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند. بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.

مرحله برنامه ریزی تفصیلی: در این مرحله همه بخش ها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت، برنامه های یک ساله تدوین می کنند. در این مرحله بخش ها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند:

  • فرآیندهای اساسی خود را تعیین کنند.
  • مشتری های فرآیندها را مشخص کنند.
  • نیازها و انتظارات مشتری ها را تعیین کنند.
  • فرآیندهایی را برای ارتقاء انتخاب کنند.
  • اهداف اختصاصی ارتقاء را تنظیم کنند.
  • تیم های ارتقای فرآیندها را تشکیل دهند.
  • نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.

مرحله اجرا: در این مرحله بخش ها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند. در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

  • تیم های ارتقاء فرآیندهای خود را ارتقاء دهند.
  • یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.
  • یادگیری در عمل ترغیب شود.
  • موانع و مشکلات ارتقای فرآیندها از میان برداشته شود.
  • یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.
  • پیشرفت ها پایش شوند.
  • دستاوردها حفظ شوند.

مرحله ارزشیابی: باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید، تا علل موفقیت ها و احیاناً شکست ها مشخص گردد. اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند. هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.(وفاخواه،1389)

2-1-9- کیفیت از دیدگاه مشتری

ادوارد دمینگ مؤلف و مشاور کیفیت می گوید که “مشتری مهم ترین عنصر خط تولید است. کیفیت باید در جهت نیازهای بالقوه و بالفعل مشتری باشد.” از این دیدگاه کیفیت محصول و خدمت با آنچه مشتری می خواهد و به آن می پردازد تعریف می شود و از آنجا که خواسته های مشتریان از محصول متفاوت است، انتظارات کیفی مختلفی به وجود می آید. محصولات و خدمات با تفاوت های ارادی در کیفیت جهت برآورد کردن خواسته ها و نیازهای متنوع شخصی مشتریان طراحی شده اند.

مناسب بودن برای استفاده یعنی این که محصول یا خدمت چقدر خوب کار می کند و آنچه فرض شده انجام می دهد. کیفیت طراحی شامل طراحی ویژگی های کیفیت در یک محصول یا خدمت، یا به عبارتی طراحی ابعاد کیفیت که مشتری در جستجوی آن است، می باشد.

مشتری به دنبال محصولی با شرایط زیر است:

1- عملکرد: بیانگر ویژگی های عملیاتی خاص یک محصول است، برای مثال یک ماشین چقدر کار می کند یا مسافتی که ماشین در یک ساعت طی می کند چقدر است.

2- شکل محصول : اقلام مختلف اضافه شده به ترکیب اولیه مثل دستگاه پخش لوح فشرده[1] داخل ماشین و چرم داخلی ماشین.

3- قابلیت اطمینان: احتمال این که یک محصول در یک محدوده زمانی مورد انتظار خوب کار کند، یعنی یک تلویزیون بدون تعمیر 7 سال کار کند.

4- تطابق: میزانی که محصول استانداردهای از قبل تعیین شده را برآورده می کند.

5- دوام: تا چه زمانی محصول عمر می کند یا محدوده عمر قبل از تعویض چقدر است. برای مثال یک جفت کفش با مراقبت صحیح، انتظار می رود چقدر عمرکند؟

6- ارائه خدمات پس از فروش: سهولت تعمیر کردن، سرعت تعمیرات و رضایت و خشنودی از تعمیر انجام شده.

7- زیبایی شناسی: محصول چه شکلی دارد و یا چه طعم و بویی دارد.

8- ایمنی: اطمینان از این که مشتری دچار خسارت و ناراحتی نخواهد شد. در مورد خودرو ها ایمنی از اهمیت بالایی برخوردار است.

9- سایر ملاحظات: ادراکات ذهنی بر پایه نام و نشان، معرفی کردن با آگهی و تبلیغات.

این ویژگی های کیفیت توسط مشتری نسبت به هزینه تولید سنجیده می شود. عموماً مشتریان برای سطحی از کیفیت که انتظار دارند پول می‎پردازند. اگر آن ها از کیفیت محصول راضی باشند برای آن پول پرداخت می‎کنند. ابعاد کیفیت خدمت تا حدی از محصول تولیدی متفاوت است. کیفیت خدمت به طور مستقیم به زمان و تعامل بین مشتری و کارکنان مربوط می شود. اوانز و لیندسی ابعاد کیفیت خدمت را به شرح زیر مشخص کرده‎اند:

1- به موقع بودن: چه زمانی طول می‎کشد که مشتری منتظر خدمت بماند و این که آیا ارائه خدمت به موقع انجام می شود یا خیر. برای مثال آیا بسته ای که باید شبانه به دست مشتری برسد، شبانه تحویل می شود یا نه؟

2- کامل بودن: آیا هر چیزی که مشتری درخواست کند آماده می شود؟ برای مثال آیا یک سفارش پستی از کاتالوگ محصول به همان نحوی که مشتری می خواهد تکمیل می‎گردد؟

3- رضایت: چطور کارکنان با مشتریان رفتار می‎کنند.

4- ثبات: آیا همان سطح خدمت برای هر مشتری و هر زمانی آماده است؟ آیا روزنامه‎تان هر صبح به موقع تحویل می‎گردد؟

5- قابلیت دسترسی و مناسب بودن: چقدر دستیابی به خدمت راحت است.

6- امنیت: آیا خدمت در هر زمانی درست انجام می شود؟ آیا گزارش بانک و کارت اعتباری شما هر ماه درست است؟

7- پاسخگو بودن: پاسخگو بودن: چطور شرکت با وضعیت های غیر طبیعی که غالبا در ضمن خدمت به یک مشتری اتفاق می افتند ، خوب برخورد می کند (جعفرنژاد،1385،569-568).

2-1-10- کیفیت از دیدگاه تأمین کننده

توسعه ی محصول تابعی از خصوصیات کیفیت (مناسب بودن برای استفاده) می باشد که مشتری می‎خواهد یا نیاز دارد و از عهده ی آن بر می‎آ‎ید. طراحی محصول یا خدمت منجر به خصوصیات طرحی می شود که باید کیفیت مطلوب را برآورده کند. زمانی که طرح محصول تهیه شد، تولیدکننده کیفیت را در فرآیند تولید مورد توجه قرار می دهد تا بتواند محصولی تولید کند که با خصوصیات مورد نیاز طرح مطابقت داشته باشد و این به کیفیت انطباق اشاره دارد. بدین معنی که کیفیت در طول تولید بر اطمینان از این که محصول خصوصیات مورد نیاز طرح را تأمین می کند تمرکز دارد. افراد مؤثر در به دست آوردن انطباق با خصوصیات، علاوه بر کارکنان عبارتند از: ستاد مهندسی، بازرسان و مدیران.

عامل اصلی کیفیت محصول از نظر مشتری قیمت کالا یا خدمت بوده و از دیدگاه تولیدکننده عامل اصلی به دست آوردن کیفیت، انطباق با هزینه مطلوب است. هزینه محصول، خصوصیت اصلی طرح می باشد. اگر محصول یا خدمت با هزینه‎ای در حد یک قیمت رقابتی تولید نشود، محصول نهایی ارزش قابل قبول را نخواهد داشت. یعنی قیمت بیش از آن حدی است که مشتری بخواهد برای ویژگی های کیفی محصول بپردازد. بنابراین خصوصیات کیفی طرح محصول باید با هزینه تولید مطابقت داشته باشد. کیفیت را از دو دیدگاه مشتری و تولیدکننده بررسی می‎کنیم. مطابق شکل هر دیدگاهی به دیدگاه دیگر بستگی دارد. با این که طرح محصول، برانگیزنده مشتری است ولی نمی‎تواند بدون هماهنگی و مشارکت فرآیند به دست آید. وقتی محصولی بدون در نظر گرفتن این که چگونه تولید خواهد شد طراحی شود، ممکن است فرآیند تولید نتواند ویژگی های طرح را برآورده سازد و یا هزینه ی بالایی صرف آن شود. بنابراین محصول یا خدمت باید قیمت خیلی بالایی داشته باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-1- مفهوم کیفیت(وفاخواه،1389)

 

شکل بالا مفهوم کیفیت را از دو دیدگاه مشتری و تولیدکننده نشان می‎دهد. تصمیم نهایی کیفیت، مناسب بودن برای استفاده است که نظر مشتری در مورد کیفیت می باشد. مشتری قضاوت نهایی را در مورد کیفیت به عمل می‎آورد و نظر مشتری است که باید حاکم باشد.

ژانگ کیفیت را سازه ای چندبعدی می داند و معتقد است اساساً چندبعدی بودن کیفیت موجد دیدگاه های متفاوت در باب مفهوم آن می شود. این به نوبه خود باعث انجام مجموعه ای از فعالیت ها برای تحقق آن است. همین مجموعه فعالیت های انتخابی باعث ایجاد قابلیت های رقابتی است. هر یک از دیدگاه های کیفیت تمرکز بر تعدادی از ابعاد دارد و عموماً هیچ دیدگاهی قادر به تحقق تمامی این ابعاد نخواهد بود. ژانگ این مفهوم را در یک الگوی ارتباط بین ابعاد، دیدگاه ها و فعالیت های کیفیت به صورت 2-2  به تصویر می کشد.

 

 

 

 

 

2-2- چارچوب ارتباط بین ابعاد، دیدگاه ها و فعالیت های کیفیت (وفاخواه،1389)

 

2-1-11- پیشگامان مدیریت کیفیت جامع:

انسان از همان ابتدای خلقت در موارد زیادی نظیر تشخیص مناسب بودن غذا، برندگی کافی سلاح و موارد مشابه، به نحوی با کیفیت در ارتباط بوده است. یکی از اشکال قدیمی کیفیت به 3000 سال قبل از میلاد و زمان ساخت برج های بابل باز می گردد که در آن زمان بابلی ها  از استانداردهای توافقی برای توزین و یا اندازه گیری کالا استفاده می کردند(ریاحی، 1384).

ایده های مربوط به مدیریت کیفیت از آثار متخصصان کیفیت که در مدیریت های گوناگون و زمینه های مهندسی فعالیت کرده اند آغاز می شود. هر یک از این افراد برای دستیابی به کیفیت محصول، نظریه و ایده مربوط به خود را ارائه نموده اند که این نظریه ها و ایده ها، در ادامه به اختصار مطرح شده اند:

2-1-11-1- رادفورد[2]

رادرفورد اولین کسی بود که بازرسی را با کیفیت محصول پیوند داد. رادرفورد برای اولین بار از کنترل کیفیت به عنوان یک وظیفه مدیریت یاد کرده و بر اهمیت آن در تولید انبوه تأکید می کند. کارهای رادرفورد طی سال های 1917تا 1922 مبنای مناسبی برای تکنیک های بازرسی و چارچوبی برای انجام بهتر این وظیفه در درون سازمان ارائه کرده است. اگر چه رادفورد روش های خاصی را برای دست یابی به تطابق خصوصیات کیفی محصول با استانداردهای از پیش تعیین شده پیشنهاد نمی کند، لیکن بر بازرسی و تطبیق با خصوصیات تعیین شده در درون شرکت که به صورت عینی اندازه گیری می شوند تأکید زیادی دارد.

2-1-11-2- والتر شوهارت [3]

منشأ عقاید مدیریت کیفیت جامع و ارتقای مستمر به آقای والتر شوهارت ، کارمند سابق تلفن بل بر می گردد. والتر شوهارت یکی از آموزگاران دکتر دمینگ بوده و نظریه سوق فرایندهای مدیریتی برای ایجاد موقعیت های سودآور برای مشتری ها و صاحبان فرایندها را همگانی نموده و استفاده از ابداع خود تحت عنوان “نمودار کنترل فرایند” را گسترش داد. وی مؤلف کتاب “اقتصاد کیفیت تولید” است که به عنوان نخستین کتاب آماری است که در جهت بهبود کیفیت کالای تولیدی به رشته تحریر در آمده است . وی متعقد بود که فقدان اطلاعات به طرز مؤثری تلاش های کنترل و فرایندهای مدیریتی را در محیط کار کند می سازد. برای کمک به مدیران در اتخاذ تصمیمات علمی ، اثربخش و اقتصادی ، او روش کنترل آماری فرایند را ابداع نمود. او همچنین چرخه شوهارت را در زمینه آموزش و ارتقاء بوجود آورد و تفکر مدیریتی را با تحلیل آماری ترکیب نمود که تحت عنوان چرخه (PDCA[4]) معروف است . او معتقد بود که استفاده از این چرخه، سازمان ها را به ارتقای جامع کیفیت رهنمون خواهد ساخت . او معتقد به وجود نوسانات در مراحل تولید کالا بود و اعتقاد داشت که می توان دلیل نوسانات را از طریق استفاده ازعلم آمار بررسی و نسبت به پایین آوردن نوسانات و در نتیجه بهبود محصولات اقدام نمود.

2-1-11-3- ژوزف ژوران[5]  

اهمیت دادن به مشتری و اثر بخشی مدیریت ارشد سازمان دو محور اساسی دیدگاه های ژوران است. او معتقد است که قبل از هر چیز کیفیت محصول را باید به صورت مقیاسی که نیازهای مشتری را مرتفع می سازد تعریف کرد. تمامی جنبه های مدیریت کیفیت می باید برای رسیدن به هدف رضایت مندی مشتری ترکیب شوند که این زمینه باید توسط مدیریت فراهم گردد. ژوران در همین راستا مجموعه اصول دوازده گانه ای را مطرح می کند. ژوران، بر اهمیت مشارکت مدیریت عالی در تلاش های مدیریت کیفیت تأکید زیادی داشت و بر این عقیده بود که رضایت مشتری حاصل نمی شود مگر آن که مسئولیت کیفیت را در بخش کنترل کیفی لحاظ نمود. او کیفیت را تصادفی نمی داند و معتقد است که برای کیفیت باید برنامه ریزی گردد دکتر ژوران اندیشه تثلیث کیفیت را بنیان گذاری کرد که عبارت است از برنامه ریزی کیفیت ، بهبود کیفیت و کنترل کیفیت . توجه به این سه اصل ، ایشان را به ارائه نقشه جاده های برنامه ریزی کیفیت می رساند. ایشان عناصر کلیدی برنامه ریزی کیفیت را به شرح ذیل بیان نموده است .

2-1-11-3-1- اقدامات اجرایی در برنامه ریزی کیفیت

  • بنا نهادن اهداف کیفی
  • شناسایی مشتری
  • تعیین نیازمندی های مشتری
  • تعیین خصوصیات محصول بگونه ای که تأمین کننده نیازهای مشتری[6] باشد
  • تعیین فرآیندی که بتواند محصولی با خصوصیات تعیین شده تولید کند
  • تعیین روش کنترل فرآیند و نیز عملی کردن برنامه ها

2-1-11-3-2- اقدامات اجرایی در کنترل کیفیت

  • ارزیابی عملکرد واقعی
  • مقایسه عملکرد واقعی و اهداف کیفی
  • اقدام مناسب در مواجهه با اختلافات

 

2-1-11-3-3- اقدامات اجرایی در بهبود کیفیت:

  • اثبات نیاز به بهبود
  • بنا نهادن زیر ساخت ها
  • شناسایی پروژه های بهبود
  • تعیین تیم های آموزش دیده و با انگیزه و با در اختیار گرفتن منابع مورد نیاز
  • شناسایی علل و شبیه سازی مشکلات[7]
  • کنترل به منظور حفظ سود

ژوران این واقعیت را دریافت که حرکت گسترده به سوی کسب آگاهی در رابطه با کیفیت، که به بحران کیفی دهه 80 منجر شد، ناشی از شکست در تغییر رفتار سازمانی به سمت کیفیت بوده است . یعنی با آن که آگاهی نسبت به کیفیت بروز کرد، ولی کمتر به انجام دادن درست کارها از اول منتهی شد. دکتر ژوران این شکست را ناشی از مبارزه ای فاقد برنامه ریزی و محتوا می داند.به گفته اودستورالعمل اقدامی بایددارای 90درصدمحتوا واساس ،و10درصد پند و اندرز باشد.

2-1-11-4- فیلیپ کرازبی[8]

کرازبی در سال 1979 کتابی تحت عنوان “کیفیت رایگان است” را به رشته تحریر درآورد و به همین دلیل نیز شهرت فراوانی کسب کرد. او پنج اصل زیر را که مبتنی بر فلسفه اش از مدیریت کیفیت می باشد، ارائه کرد:

  • تعریف کیفیت بر مبنای همسازی با نیازها است.
  • مشکلی به نام کیفیت وجود ندارد.
  • هر کاری که از ابتدا درست انجام شود هزینه کمتری دارد.
  • تنها معیار اندازه گیری عملکرد، هزینه کیفیت است .
  • تنها استاندارد قابل قبول، کار بدون عیب است.

اندیشه هایی را که کرازبی به مدیریت کیفیت افزود در همین پنج اصل نهفته است که تولید بی عیب[9] کار، اصلی ترین پیام این اصول است.دکتر کرازبی کیفیت را مطابقت با مشخصات تعیین شده می داند، نه به مفهوم گنگ خوب بودن . این مشخصات قراردادی نیستند، بلکه بایستی مطابق با نیازها و انتظارات مشتری ها تعیین گردد. کرازبی شهرت خود را بیشتر برای ارایه مفاهیم “از اول کارها را درست انجام بده و ضایعات صفر” مدیون است .

2-1-11-5- ادوارد دمینگ[10]

دمینگ کیفیت را مسئولیت مدیریت ارشد می دانست و اعتقاد داشت که مدیران ارشد و مسئولان سازمان های تولیدی و خدماتی می باید مباحث کیفیت را آموزش ببینند، تا بتوانند در جهت روش تولید و یا ارائه خدمات، تصمیمی استراتژیک و مهم اتخاذ نمایند. از دید دمینگ بهبود کیفیت می باید یک فعالیت مستمر قلمداد شود و چیزی نیست که بتوان به طور مقطعی بدان نگاه کرد. او در همین راستا مدل معروف خود را تحت عنوان چرخه دمینگ به عنوان مبنایی برای بهبود مستمر کیفیت ارائه نمود. فلسفه مدیریت کیفیت دمینگ بر هر دو جنبه عینی و ذهنی تأکید می کند. او در جنبه عینی بر کنترل آماری فرآیند تأکید می کند که عمده فلسفه او در این زمینه در دو واژه کاهش پراکندگی خلاصه شده است. این واژه اساس اصول بهبود مستمر بوده که موفقیت و سازگاری، قابلیت اطمینان، یکسانی و دیگر عوامل را یاری می رساند.

2-1-11-5-1- اصول چهارده گانه دمینگ

در اواخر دهه 1970 دکتر دمینگ چهارده نکته مهم را برشمرد که این به درک فرضیه ایشان کمک می کند. هنگامی که این ها باهم به کار گرفته شوند بیانگر فلسفه ای از حیات هستند. این نکات عبارتند از:

  1. مفهوم هدف: ایجاد اهداف ثابت و دائم برای بهبود کیفیت محصول و خدمات (برای اصلاح و پیشرفت تولید و خدمات داشتن دیدگاه و شناخت کلی از کاری که می خواهیم انجام دهیم الزامی است).
  2. انطباق مدیریت سازمان ها با این فلسفه نوین (فراگیری فلسفه جدید و آموزش آن به کارکنان، توزیع کنندگان و مشتریان و به مفهومی تعاون به نفع همه)
  3. تغییر شیوه قدیمی بازرسی انبوه محصولات و خدمات در خاتمه کار (کاهش ضایعات)
  4. عدم تشویق و پاداش تنها بر اساس قیمت های در مقابل سعی در کمتر نمودن هزینه کل از راه دریافت مواد اولیه از تعداد کمتری از عرضه کنندگان
  5. بهبود و بازسازی مداوم تک تک فرآیندهای برنامه ریزی، تولید وارائه خدمات (همیشه چیز بهتری وجود دارد !).
  6. جانشینی روش جدید و آموزش نیروی انسانی و کاربرد آمار (تلاش برای پیشرفت).
  7. انطباق و جانشینی سرپرستان به منظور تمرکز سرپرستی بر یاری رساندن به افراد برای انجام بهتر وظایفشان (کیفیت قابل تفویض نیست . مدیریتی که توانایی ها و استعداد های مختلف افراد را تشخیص دهد مدیریتی موفق است).
  8. از بین بردن ترس از برنامه های جدید و تشویق ارتباطات دوطرفه (همکاری و تعاون همراه با احترام متقابل).
  9. شکستن سد ارتباطی بین کارکنان و تشویق به حل مشکل از راه کار گروهی (راه اندازی سیستمی بر پایه تعاون زیرا که سیستم موفق افرادی موفق دارد).
  10. تبعیض نگذاشتن بین نیروی کار و پرهیز از تعیین اهداف چندگانه و متعدد برای دست اندر کاران مدیریت (کنار گذاشتن شعار و اندرز و هرچه که مانع پیشرفت شود).
  11. از بین بردن موانع و عواملی که باعث خدشه دار کردن غرور کارگران می شود (کنار گذاشتن اهداف دست نیافتنی زیرا که نتیجه کار بازتابی از روش کار است).
  12. تشویق همه کارکنان برای کسب آموزش های بیشتر و همچنین خودپروری (هدف از کار باید لذت از کار باشد).
  13. فعالیت همه جانبه در جهت ایجاد تحول در سازمان (وارد شدن به برنامه آموزشی سالم).
  14. حذف شعارها و اهداف بی مورد و غیر واقعی (به انجام رساندن کامل تغییر – تثبیت و تقویت).

کل این چهارده نکته یک هدف را دنبال می کنند: این که، شرایطی را فراهم کند تا مردم با لذت کار کنند. هنگامی که شرکتی هیچ انگیزه و هدفی نداشته باشد کارکنان آن چگونه می توانند با لذت کار کنند.

2-1-11-6- کائورو  ایشی کاوا[11]

ایشی کاوا در ابداع تکنیک های حل مساله و نیز تشکیل گروه های کار و رشد چشمگیر صنایع ژاپن سهم به سزایی داشت. نمودار استخوان ماهی یا علت معلول از جمله تکنیک های مهمی است که او در فرآیند حل مساله ارائه نمود که اکنون نیز کاربرد فراوانی در این زمینه دارد. از دیگر ابداعات او حلقه های کیفیت است.کارکرد اصلی فلسفه وی توسعه روش هایی برای مشارکت کارکنان است. ایشی کاوا به عنوان پدر حلقه های کنترل کیفیت و رهبر جنبش کیفیت ژاپن و تدوین کننده استراتژی کیفیت ژاپن شناخته شده است . در نظر ایشی کاوا به لحاظ حلقه ای بودن کنترل کیفیت ، مفهوم کیفیت در سازمان موضوعی سراسری است که همگان در آن مشارکت دارند. مفهوم کیفیت سراسری شامل همکاری های افقی و عمودی است . در همکاری های عمودی ، موضوع کیفیت به روابط درون سازمانی از کارکنان جزء تا مدیران ارشد را شامل می شود. در همکاری های افقی روابط و مناسبات برون سازمانی مورد نظر ایشی کاوا است . بزرگترین نقش ایشی کاوا درامر کیفیت ، ساده کردن فنون آماری برای کنترل کیفیت در صنعت است . او درساده ترین سطح فنی ، بر گردآوری اطلاعات و عرضه آنها تأکید داشت و کاربرد نمودار پارتو را برای اولویت گذاری آنچه باید بهبود یابد و نمودار ایشی کاوا (علت و معلول ) را برای تشخیص دلایل ممکن تجویز کرد. ایشی کاوا روش های دگرگونی در سازمان ها و حرکت به سوی مدیریت جامع کیفیت را در موارد ذیل خلاصه می کند :

  • اول کیفیت ، نه سود کوتاه مدت
  • مشتری مداری و نه تولید مداری
  • صاحبان فرایند بعدی کار، مشتری شماست
  • استفاده از روش های آماری
  • احترام به شخصیت انسان به عنوان فلسفه مدیریت
  • تشکیل تیم های با وظیفه متقابل

2-1-11-7- جینیچی تاگوچی[12]

تاگوچی مبحث مدیریت کیفیت را با پیشنهاد این که کیفیت می باید در مرحله طراحی مورد توجه قرار گیرد ، یک گام به پیش راند. فلسفه کیفیت تاگوچی مبتنی بر چهار اصل زیر است :

  1. کیفیت باید در بطن محصولات تولیدی گنجانده شود، نه این که بعد از تولید مورد بازرسی قرار گیرد.
  2. محصولات می باید دارای یک طرح قوی باشند.
  3. هزینه کیفیت بایستی به صورت انحراف از استاندارد سنجیده شود.
  4. خسارت ناشی از پایین بودن کیفیت باید در چارچوب سیستم اندازه گیری شود.

عقاید او در دو گروه اصلی و مرتبط با هم قرار می گیرد: تابع خسارت و کنترل کیفیت Offline. تاگوچی کیفیت یک محصول را متناسب با خسارت تحمیل نموده به جامعه از لحظه فروش می داند. او خسارت را شامل نارضایتی مشتری ، هزینه های ضمانت ، کاهش سهم بازار، کاهش استقبال افکار عمومی می داند. او شروع خسارت را در موارد خارج شدن از مشخصات تعیین شده ندانسته ، بلکه در انحراف از هدف و کمال مطلوبی اند و معتقد است ، در اغلب موارد مقدار خسارت با ریشه دوم انحراف از هدف اصلی ارتباط مستقیم دارد. او اعتقاد دارد که اگر به مقوله کیفیت از منظر کاهش نوسانات بیشتر از مطابقت سخت با مشخصات در نظر گرفته شده نگریسته گردد، اقتصادی ترخواهد بود. کنترل کیفیت Offline به بهبود فرایند محصول و ویژگی های آن از طریق کاهش نوسانات عملکرد فرایندها گفته می شود که بیشتر به فرایند طراحی بستگی دارد. او سه مرحله را در کیفیت طراحی متمایزمی دانست:

  1. طراحی سیستم
  2. طراحی ویژگی ها
  3. طراحی عمل

 

 

 

 

 

 

 

2-3- تابع زیان تاگوچی(وفاخواه،1389)

2-1-11-8- آرموند فیگنباوم[13]

فیگنباوم مدیر شرکت جنرال الکتریک ، مشاور تضمین کیفیت ارتش آمریکا، رئیس ASQC[14] و بنیانگذار آکادمی بین المللی کیفیت و مبتکر واژه “کنترل کیفیت جامع ” و مؤلف کتابی با همین عنوان است . وی بر این اعتقاد است که کنترل کیفیت ایجاد نوعی سیستم فعال برای نظارت بر کلیه امور  یک واحد یا مؤسسه است . از این نظر کنترل کیفیت ، کاری است به دور از انگیزش های کوتاه مدت و حرکتی گروهی که موفقیت آن منوط به همکاری و ارتباط نزدیک بین واحدهای مختلف بوده و حمایت تدریجی مسئولین را طلب می کند. بنابراین تحقق امر کیفیت زمانی میسر می گردد، که تک تک عوامل و دست اندر کاران در تمام سطوح در امر کیفیت ، مشارکت فعال داشته و نسبت به آن متعهد باشند.

دیدگاه کیفیت فیگنباوم بر این اصل استوار است که علی رغم شرکت کلیه عوامل در تحقق کیفیت ، نقش مدیریت ارشد فراتر از دیگران بوده و لازم است مدیریت درک کافی از ضرورت موضوع داشته و نسبت به تبدیل نمودن فرایند ارتقای کیفیت به یک امر عادی و مستمردر سازمان تعهد نشان دهد. فیگنباوم برای موفقیت مدیریت کیفیت جامع معیارهای زیر را ارائه داده است :

  • کیفیت یک فرایند سازمان شمول است .
  • کیفیت آن چیزی است که مشتری می خواهد.
  • کیفیت و هزینه مکمل هم هستند.
  • کیفیت محتاج علاقمند فردی و تیمی است.
  • کیفیت یک روش مدیریتی است .
  • کیفیت و نوآوری متقابلاً بهم وابسته اند.
  • کیفیت یک رفتار است .
  • کیفیت نیازمند ارتقای مستمر است .
  • کیفیت بهترین روش برای بهره وری است .
  • کیفیت توسط یک سیستم جامع که با مشتری ها و تأمین کنندگان مرتبط است ، اجرا می شود.
  • فیگنبام اظهار می دارد که کنترل در مدیریت 4 مرحله دارد:
  • تعیین استانداردهای کیفیت
  • ارزیابی تطابق با استانداردها
  • تثبیت موارد گذر به بالای استانداردها
  • برنامه ریزی برای ارتقای استانداردها

2-1-11-9- جان اوکلند[15]   

پروفسور اوکلند، مدیر اجرایی مرکز مشاوره اکلند و رئیس قسمت آموزشی و پژوهشی این مرکز بوده و نیز در دانشگاه های لیدز و برادفورد انگلستان تدریس می کند . مرکز مشاوره اوکلند سازمان ها را در بهبود و ارتقای عملکرد خود یاری می کند. او کتاب های متعددی را تألیف نموده که می توان به مدیریت کیفیت جامع، کنترل آماری فرایند و مدیریت تولید و اجرا و سازمان های برتر اشاره نمود.

دکتر اوکلند اعتقاد دارد که اغلب مردم از روش خود ارزیابی بدون درک واقعی مفاهیم نهفته در آن استفاده می کنند. آنها تمایل دارند، اغلب روی تعداد امتیازات کسب نموده توجه نمایند. در سازمان ها جداول مبتنی برخودارزیابی سازمان ها که تمرکز روی امتیازات را تشویق می کنند بیشتر از مفاهیم پشت صحنه که تعیین مکان های نیازمند به ارتقاست ، جلوه گر می باشد، در حالی که در خودارزیابی باید همیشه روی مفهوم فرایندها، فرصت های ارتقاء و سنجش های مشتری محور تمرکز نمود نه فقط بر روی امتیازات . وی در کتاب سازمان های برتر یک چارچوب منطقی را شرح داده است که سازمان ها می توانند قدم به قدم برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت از آن پیروی نموده و جهت   حرکت  سازمان را با در خواست سؤالات ذیل تعیین نمایند:

  • به چه چیزهایی می خواهیم برسیم ؟
  • رسالت سازمان چیست ؟
  • عوامل حیاتی موفقیت چیست ؟
  • چگونه می فهمیم که به این اهداف رسیده ایم ؟
  • شاخص های عملکرد کلیدی کدام ها هستند؟

2-1-11-10- ماساکی ایمایی[16]

وی در 1930 در توکیو متولد شده است . در1980موسسه کایزن را تأسیس نموده است تا شرکت های غربی را با مفاهیم کایزن ، سیستم ها و ابزارها آشنا سازد. در همان سال کتاب “کایزن ، کلید موفقیت در رقابت ژاپنی ” را تألیف نموده است . او کایزن را به معنای ارتقای مستمر فرایندها، بوسیله تمام کارکنان و بدون صرف هزینه های زیاد معرفی نموده است و هدف آنرا اطمینان از روحیه ارتقای مستمر و پذیرش تغییرات مداوم از طرف تمام کارکنان می داند. آقای ایمایی معتقد است که اغلب سازمان ها هنوز کیفیت را معادل هزینه های بالا می دانند. وی مهمترین چالش مدیریت را ارتقای کیفیت و کاهش هزینه ها می دانند، چون آن را خواسته و انتظار مشتری های امروزه می داند.

آقای ایمایی ویژگی سازمان هایی که در هزاره جدید بقا خواهند داشت را انعطاف متناسب با نوسانات انتظارات و ارتقای کیفیت به همراه کاهش هزینه می داند. اغلب مدیران کاهش هزینه ها را با قطع هزینه ها مترادف می دانند در حالی که آقای ایمایی کاهش هزینه ها را نتیجه مدیریت بهتر هزینه می داند. وی چاره پاسخ به نیاز مشتری را توأم با سود سازمانی برقراری سیستم “درست بموقع ” می داند و برای کسب موفقیت در این سیستم روش گمبا ـ کایزن را توصیه می نماید.

وی معتقد است که مهندسی مجدد در فرایند تغییر سازمان نقش داشته و در مواقع معمولی نتایج ثابت و کوتاه مدت در پی خواهد داشت . او مهندسی مجدد را مانند نوآوری می داند و برای پیروزی و بقا، نوآوری باید همیشه اتفاق افتد، ولی تا به حال این چنین نبوده است . نمی توان انتظار داشت که مهندسی مجدد در همه زمانها اتفاق افتد که در اینصورت منجر به فاجعه می شود. کایزن یک فرایند ارتقای مستمر است .

[1] .cd

[2]- G.S.Radford

2.Walter Shewhart.

[4] .Plan‚ Check‚ Do‚ Act.

[5]. Joseph M. Juran

3 3-Customer Requirement

[7] Problem Simulation

[8] Philip Crosby

[9] Zero Defect

[10] .W.Edwards Deming

[11]. Kaoru Ishikawa.

[12]. Genichi Taguchi

[13] Armand Feigenbaum

[14] American Society Of Quality Control

ارتقاء حقوق زن -پایان نامه مقطع ارشد

این کنوانسیون در 21 دسامبر 1965 طی قطعنامه (XX) 2106A به تصویب مجمع عمومی سازمان ملل رسید و مطابق ماده 19 سی روز پس از تودیع بیست و هفتمین سند تصویب یا الحاق آن در 4 ژانویه 1969 قدرت اجرایی پیدا نمود.

کنوانسیون شامل یک مقدمه نسبتاً طولانی و 25 ماده بوده و ماده 1 آن تبعیض نژادی را تعریف و ماده 2 نیز دولت های عضو را متعهد نموده که تبعیض نژادی را محکوم نموده و بدون تأخیر از طریق مقتضی سیاست محو انواع تبعیض نژادی و برقراری تفاهم ملی را به مرحله اجرا گذارند. برای نظارت بر اجرای مقررات کنوانسیون مزبور کمیته ای به نام کمیته رفع تبعیض نژادی مرکب از 18 عضو کارشناسی عالی رتبه و دارای صلاحیت بالای اخلاقی تشکیل شد که وظیفه مهم آنها رسیدگی به گزارش های دولت های عضو است.

1ـ14ـ9 کنوانسیون بین المللی منع و مجازات جرم نژاد پرستی (آپارتاید) (1973)

این سند بین المللی در 30 نوامبر 1973 به موجب قطعنامه 3068 به تصویب مجمع عمومی رسیده و مطابق بند 1 ماده 15 آن، 30 روز پس از تودیع بیستمین سند تصویب یا الحاق، در 18 ژوئیه 1976 قدرت اجرایی پیدا نمود. این کنوانسیون در ادامه تلاش های سازمان ملل برای از بردن آپارتاید و سیاست نژاد پرستی و جدایی نژادی که در کشور آفریقای جنوبی وجود داشت به تصویب رسید. این سند شامل یک مقدمه و 19 ماده بوده و به موجب ماده 1 آن، آپارتاید و اعمال جدایی نژادی به عنوان جنایتی که ناقض اهداف و اصول منشور ملل متحد و تهدید جدی صلح و امنیت بین المللی است معرفی شده است. تدابیر اجرایی این سند شامل در خواست گزارش دوره ای از دولت ها می شود که در ماده 7 آن مقرر گردیده است.

1ـ14ـ10 کنوانسیون ضد شکنجه و رفتار یا مجازات خشن، غیر انسانی یا تحقیر آمیز(1984)

این سند در 10 دسامبر 1984 به موجب قطعنامه 46/39 به تصویب مجمع عمومی رسیده و وفق بند 1 ماده 27، سی روز بعد از تودیع بیستمین سند الحاق یا تصویب در 26 ژوئن 1987 لازم الاجرا گردید. این سند شامل یک مقدمه و 33 ماده بوده که ضمن تعریف شکنجه و جرم انگاری آن، دولت ها را متعهد به اقداماتی در راستای منع شکنجه و مجازات عاملین آنها و آموزش ممنوعیت شکنجه به مأمورین و جبران خسارت قربانی شکنجه و… نموده است. تدابیر اجرایی مربوط به اجرای مقررات این کنوانسیون به وسیله کمیته ای به نام کمیته ضد شکنجه پی گیری می شود.

1ـ14ـ11 کنوانسیون رفع تبعیض علیه زنان(1979)

این سند بین المللی در 18 دسامبر 1979 بر اساس قطعنامه 34/180 مجمع عمومی سازمان ملل به تصویب رسید و وفق ماده 27 در سوم سپتامبر 1981 سی روز پس از تودیع بیستمین سند الحاق یا تصویب قدرت اجرایی پیدا کرد. این کنوانسیون شامل یک مقدمه و 30 ماده بوده و هدف اصلی از تدوین آن زدودن هر نوع تبعیض علیه زنان و تأمین تساوی همه جانبه آنان با مردان است. تعریف تبعیض در ماده 1 این سند ذکر شده و برقراری مساوات بین زنان و مردان در زندگی سیاسی و عمومی در سطح ملی(ماده 7)، تساوی در زندگی سیاسی و عمومی در سطح بین المللی(ماده 8)، تساوی در حقوق مربوط به تابعیت (ماده 9)، تساوی در آموزش(ماده 10)، تساوی در اشتغال حقوق و حقوق کار (ماده 11)، تساوی در دستیابی به تسهیلات بهداشتی(ماده 12)، تساوی در امنیت اقتصادی و اجتماعی(ماده 13)، تساوی در امور مدنی و اهلیت قانونی(ماده 15)در این سند به رسمیت شناخته شده اند. کمیته رفع تبعیض علیه زنان نیز جهت نظارت بر اجرای مقررات این کنوانسیون وفق ماده 17 تشکیل شده است.

1ـ14ـ12 کنوانسیون حقوق کودک(1989)

این سند در 20 نوامبر 1989 به اتفاق آراء از تصویب مجمع عمومی سازمان ملل گذشت و وفق ماده 49، سی روز پس از تودیع بیستمین سند تصویب یا الحاق در 2 سپتامبر 1990 قدرت اجرایی پیدا نمود. این سند شامل یک مقدمه و 54 ماده بوده که در قالب سه بخش تدوین یافته و در بخش نخست آن تعریف کودک و انواع حقوق و تعهد دولتهای عضو برای رعایت حقوق کودکان بیان گردیده (مواد 1-41)و در بخش دوم نیز مکانیزم اجرایی و نظارتی کنوانسیون و چگونگی تشکیل و ترکیب و نحوه عمل کمیته حقوق کودک بیان شده(مواد 42 تا 45)و بخش سوم نیز نحوه امضا تصویب و الحاق به کنوانسیون و اعلام حق شرط. خروج از آن را تبین نموده است. (مواد 46 تا 54)

خرید و دانلود متن کامل با فرمت ورد (docx)  :  پایان نامه ارتقاء حقوق زن در قوانین جمهوری اسلامی ایران

1ـ14ـ13 کنوانسیون بین المللی ضد آپارتاید در ورزش(1985)

این سند بین المللی در دهم دسامبر 1985 و به موجب قطعنامه 64/40 به تصویب مجمع عمومی سازمان ملل رسید و مطابق ماده 18 پس از گذشت 30 روز از تودیع بیست و هفتمین سند تصویب یا الحاق آن در سوم آوریل 1988 لازم الاجرا گردید.

کنوانسیون شامل یک مقدمه و 22 ماده بوده که به منظور جلوگیری از جداسازی و تبعیض نژادی در مسابقات ورزشی و انتخاب و اعزام تیمهای ورزشی برای شرکت در مسابقات جهانی و المپیک و عمدتاً با هدف محکوم کردن و منزوی نمودن آفریقای جنوبی که سیاست رسمی تبعیض نژادی را اعمال می کرد، تدوین شده است. مکانیزم اجرایی و نظارتی بر اجرای این کنوانسیون بر عهده کمیسیونی به نام «کمیسیون ضد آپارتاید در ورزش» است که مرکب از 15 نفر عضو می باشد.

دانلود پایان نامه ارشد: رشته حقوق :اجرای حکم- اعاده ی عملیات اجرائی – محکوم له – محکوم علیه- محکوم …

احکام دادگاه ها در مقایسه با اسناد رسمی به لحاظ اجرائی دارای تفاوت هایی می باشند این تفاوت ها عبارتند از :

<br />

1-از حیث موضوع و دامنه ی شمول :

اجرای احکام مدنی در معنای عام خود کلیه ی احکام   صادره از مراجع حقوقی را شامل می شود در حالی که اجرای اسناد تنها اجرای اسناد رسمی واسناد لازم الاجراء( اسناد عادی درحکم سند رسمی)را در برمی گیرد.

 

 

 

2-از حیث  نحوه ی اجراء :

برای اجرایی شدن احکام دادگاه ها باید به ترتیب پروسه ی صدور و قطعیت حکم، درخواست محکوم له مبنی بر صدور اجرائیه و در نتیجه ی این درخواست صدور و ابلاغ و اجرای حکم توسط مأمورین اجراء سپری  گشته باشد در صورتی که  اسناد رسمی  به صرف تقاضای اجرائیه از مراجع اسناد رسمی  اجراء می گردد.

3- از حیث آثار اجراء :

رد دادرس در احکام دادگاه ها موجود و قابل تصور می باشد در حالی که در خصوص دایره ی اجرایی اسناد رسمی چنین  محدودیتی  وجود ندارد.

4-از حیث مرجع اجراء :

مرجع اجرای احکام مدنی مأمورین اجراء و ضابطین دادگستری می باشد در حالی که دایره ی اجرای اسناد رسمی و اسناد عادی در حکم اسناد لازم الاجراء سازمان ثبت اسناد و املاک می باشد.

مبحث دوم : شروط لازم جهت اجرایی شدن حکم

 

پس از احراز ارکان ثلاثه اجرایی یعنی سبق رسیدگی دادگاه ، عدم اجرای حکم توسط محکوم علیه و درخواست ذینفع پای  مراجع اقتدارعمومی جهت احیاءو شناسایی حقوق از دست رفته ی شخص به پرونده بازمی گردد اما نکته ای که توجه بدان در این خصوص لازم و ضروری است این می باشد که هر حکمی  علی رغم داشتن ارکان ثلاثه بدون وجود شرایط لازم اجرایی قا بلیت اجراء توسط مراجع اقتدار عمومی را نخواهد داشت،  اینک به بررسی شروط لازم جهت اجرای احکام می پردازیم:

 

1-قطعیت حکم :                                                                                                        

نه قانون آیین دادرسی مدنی و نه قانون اجرای احکام هیچ یک تعریفی از حکم قطعی ارائه ننموده است لیکن حقوقدانان به تعاریف متفاوت از حکم قطعی پرداخته اند، عده ای از آنان حکم قطعی را حکمی می دانند که به هیچیک از طرق عادی، واخواهی و تجدیدنظر قابل اعتراض نبوده و یا در اصل  قابل شکایت به طرق عادی بوده لیکن به دلیل انقضای مهلت و عدم عذر موجه قابلیت اعتراض را از دست داده باشد[1] ، در مقابل برخی دیگر از حقوقدانان تنها ملاک و معیار تشخیص  رأی قطعی از غیر قطعی را قابلیت یا عدم قابلیت تجدید نظرخواهی می دانند بدون آنکه به قابلیت یاعدم قابلیت واخواهی آن توجه ای داشته باشند، به عقیده ی ایشان  رأیی که به صورت غیر قابل تجدیدنظر صادر شده یا رأیی که  در اصل قابل تجدیدنظر بوده لیکن به دلیل انقضای مهلت تجدیدنظرخواهی یا عدم اعتراض یا عدم تأیید دادگاه قطعی شده باشد رأی قطعی نامیده می شود[2] ،شاید استدلال این  گروه از حقوقدانان در ارائه ی نظر خویش استنباط از مفهوم ماده347قانون آیین دادرسی مدنی باشد[3]. اولین و ضروری ترین شرط لازم جهت اجرایی شدن حکم این است که حکم صادره از سوی مراجع حقوقی باید قطعی باشد، ماده1 قانون اجرای احکام مدنی در این خصوص اینگونه بیان می دارد:

«هیچ حکمی از احکام دادگاه های دادگستری به موقع اجراء گذاشته نمی شود مگر اینکه قطعی شده یا قرار اجرای موقت آن درمواردی که قانون معین می کند صادرشده باشد».مطابق ماده ی مذکور حکم صادره در صورتی قابلیت اجراء توسط دوایر و مراجع اجرایی را دارد که  قطعی بوده یا مجوز اجرای موقت آن مطابق قانون صادر گردیده باشد،از این رو لازم و ضروری است که بدانیم مراد و مقصود مقنن از حکم قطعی چگونه حکمی است و قانون در چه مواردی به احکامی  که فاقد وصف قطعیت می باشد اجازه ی اجرای موقت را  اعطاء نموده است. ماده 1 قانون اجرای احکام مدنی در خصوص  اجرای حکم یک اصل و یک استسناء را بیان نموده است،اصل  مذکور این گونه بیان می دارد که هیچ حکمی از احکام  دادگستری قابلیت اجراء ندارد مگر اینکه قطعی شده باشد، بنابراین احکام صادره از دادگاه های دادگستری که قابلیت تجدیدنظر خواهی داشته و در اصطلاح غیرقطعی می باشند قابل اجراء نخواهند بود، البته شایان ذکراست که برخی احکام علی رغم قطعیت باز هم قابل اجراء نمی باشند که ذیلا به شرح و بررسی این دسته از استسنائات می پردازیم :

 

الف-اجرای  موقت احکام :                                                                                          

همان گونه که بیان گردید ماده ی 1 قانون اجرای احکام  مدنی بلافاصله بر اصل بیان شده ی خود یک استسناء وارد نموده است آن استسناء اجرای احکام غیرقطعی می باشد، چنین امتیازی که به احکام غیرقطعی برای اجراء داده شده است اصطلاحا اجرای موقت نام دارد. ماده 191قانون آیین دادرسی مدنی سابق احکامی که قابلیت اجرای موقت داشتند را  برشمرده بود و اجرای موقت چنین احکامی را مستلزم درخواست یکی از اصحاب دعوی پس از سپردن تأمین مناسب می دانست، موارد اجرای موقت احکام که در قانون فعلی آیین دادرسی مدنی جایگزینی ندارد بدین شرح بود:

1-وقتی که حکم به موجب اسناد رسمی یا اسناد عادی که طرف اعتبار آن را اعتراف نموده صادر گردیده باشد.

2-وقتی که موعد اجاره منقضی شده و به موجب حکم دادگاه مستأجر محکوم به رد یا تسلیم یا تخلیه ی عین مستأجره شده باشد .

3-در موقعی که دادگاه حکم کرده است عین خواسته از تصرف عدوانی خارج شده و به متصرف اول تسلیم گردد.

4-وقتی که در منازعات راجع به اجیر نمودن و اجیر شدن حکم دادگاه در باب مرخصی اجیر صادر شده باشد.

5 –در کلیه ی احکامی که در دعاوی بازرگانی صادر شده باشد

6-در کلیه ی مواردی که اوضاع و احوال مدلل کند که به واسطه ی تأخیر اجرای حکم یا قرار دادگاه خسارت کلی بر محکوم له حاصل خواهد شد و یا اینکه باعث عدم اجرای حکم  یا قرار دادگاه در آتییه خواهد بود.

احکام مذکور در قانون آیین دادرسی مدنی مصوب(1318) که قابلیت اجرای موقت داشتند بدین شرح بودند که به بررسی مختصر این دسته از احکام می پردازیم.

ا-اجرای موقت حکم متکی به دلایل قوی:

یکی از مواردی که قانونگذار اجازه ی اجرای موقت حکم را  صادر نموده زمانی است که حکم صادره مستند به سند رسمی یا  سند عادی بوده که طرف مقابل اعتبار آن(سند عادی)را  تأیید نموده باشد ، امتیازی که قانون گذار از این حیث به این دسته از اسناد(اسنادرسمی) و اسنادعادی مورد اقرار) اعطاء نموده بدین خاطر است که این اسناد نسبت به سایر اسناد از احتمال فسخ کم تری برخوردار می باشد .

 

 

2-اجرای موقت حکم در دعاوی استیجار:

بند دوم ماده 191قانون آیین دادرسی مدنی سابق شرط صدور مجوز برای اجرای موقت حکم در دعاوی استیجاری را منوط بر وجود 2 امرمی داند: اول اینکه موعد اجاره منقضی گشته باشد و دوم اینکه مستأجر به استناد حکم صادره از سوی دادگاه محکوم به رد ،تسلیم یا تخلیه ی عین مستأجره شده باشد.

3-زمانی که حکم رفع تصرف عدوانی صادر گردیده باشد:

بند 3 ماده191 قانون آیین دادرسی مدنی(1318)دعاوی تصرف عدوانی را از جمله موارد استسنائی بر اجرای قطعی احکام می داند[4] ،در اپتدا باید بدانیم مراد و مقصود مقنن از دعاوی تصرف عدوانی چیست؟ در ماده ی 323 قانون آیین دادرسی مدنی مصوب (1318) دعوای تصرف عدوانی  اینگونه تعریف شده بود :

« دعوای تصرف عدوانی عبارتست از دعوای متصرف سابق که دیگری بدون رضایت او مال غیر منقول را از تصرف او خارج کرده و متصرف سابق اعاده ی تصرف خود را نسبت به آن مال درخواست می نماید» . دعوای  تصرف عدوانی دارای 2مفهوم عام و خاص می باشد، دعوای تصرف عدوانی به مفهوم اعم کلمه دعوایی است که موضوع منشأ دعوی در آن تصرفات قبلی خواهان بر مال غیرمنقول بوده که دیگری آن را بدون مجوز قانونی یا  رضایت وی (متصرف)از تصرف او خارج نموده است و خواستار اعاده ی تصرفات خود به حالت سابق باشد ، قانون آیین دادرسی مدنی دعوای تصرف به مفهوم اعم را شامل سه دعوای ذیل به مفهوم اخص می داند :

 

الف-دعوای تصرف عدوانی به مفهوم اخص :                                                                       

ماده ی 158قانون آیین دادرسی مدنی مصوب(1379)در تعریف دعوای تصرف عدوانی به مفهوم اخص چنین می نویسد : «ادعای متصرف سابق مبنی بر اینکه دیگری بدون رضایت وی مال غیرمنقول را از تصرف وی خارج نموده و اعاده ی تصرف خود را نسبت به آن مال درخواست می نماید». به عبارتی مختصر می توان دعوای متصرف سابق مال غیرمنقول دایر بر رفع تصرف عدوانی لاحق را دعوای تصرف عدوانی دانست.

ب-دعوای  ممانعت از حق:                                                                                                     

ماده ی159قانون آیین دادرسی مدنی در بیان تعریف دعوای ممانعت از حق چنین بیان می دارد :                                           «تقاضای کسی که رفع ممانعت از حق انتفاع یا ارتفاق خود  را در ملک دیگری بخواهد»، به عبارتی دیگر می توان دعوای متصرف حق انتفاع یا ارتفاق مبنی بر رفع مانع لاحق عدوانی نسبت به حق وی را دعوای ممانعت از حق نامید.

ج-دعوای مزاحمت از حق:                                                                                                   

ماده ی160قانون آیین دادرسی مدنی در تعریف دعوای مزاحمت  از حق چنین می نویسد :                                                    «دعوایی است که به موجب آن متصرف مال غیرمنقول درخواست جلوگیری از مزاحمت کسی را می نماید که نسبت به تصرفات وی مزاحم است»،در تعریف کوتاه دعاوی مزاحمت از حق را می توان دعاوی متصرف مال غیرمنقول دایر بر رفع مزاحمت لاحق نسبت به ملک مورد تصرفش دانست.                                                                                                                         در دعاوی تصرف به مفهوم اعم برخلاف سایر دعاوی اجرای حکم دادگاه منوط بر قطعیت نیست همان گونه که ماده 179قانون آیین دادرسی مدنی اینگونه بیان می دارد : «در صورتی که رأی صادره مبنی بر رفع تصرف عدوانی ، ممانعت از حق یا مزاحمت باشد بلافاصله به دستور مرجع صادرکننده ،حکم توسط مراجع اجرای احکام یا ضابطین دادگستری اجراء خواهد شد و درخواست تجدیدنظر مانع اجراء نخواهد بود»، در صورت فسخ رأی در مرحله ی تجدیدنظر  اقدامات اجرایی به دستور دادگاه صادر کننده ی حکم به حالت قبل از اجراء اعاده می شود و در صورتی که محکوم به عین معین بوده و استرداد آن ممکن نباشد مثل یا قیمت آن وصول و تأدیه خواهد شد، با توجه به اصل بودن اثر تعلیقی  واخواهی و تجدیدنظرخواهی دراجرای حکم واستسناء بودن حکم مندرج در ماده ی 175 که تجدیدنظرخواهی در دعاوی تصرف را  استسناء بر اصل تعلیق اجرای حکم می داند سؤالی که به  ذهن  متبادر می گردد این است که آیا واخواهی از حکم در دعاوی تصرف نیز مانند تجدیدنظر خواهی مانع اجرای حکم نمی باشد یا دارای اثر تعلیقی در امر اجراء است؟ با توجه به استسنایی بودن حکم ماده ی 175 به نظر می رسد که باید در این مورد قائل به تفسیر مضیق گردید و مانع تعمیم این استسناء بر اصل گشت.

4- اجرای  حکم  آزادی اجیر:

همان گونه که می دانیم موادی از قانون مدنی و قانون کار به بحث اجاره ی اشخاص اختصاص یافته است که مستنبط از این مقررات کسی که اجاره می کند مستأجر،کسی که مورد اجاره واقع می شود اجیر و مال الاجاره اجرت نامیده می شود[5]، بند 4 ماده191 قانون آیین دادرسی مدنی مصوب (1318) فرضی را  مطرح نموده که ما بین شخص اجیر و مستأجر منازعه ای صورت گرفته باشد و در نتیجه ی این منازعه حکم دادگاه مبتنی بر آزادی اجیر صادر گردیده باشد در این صورت مطابق بند4 ماده ی 191قانون آیین دادرسی مدنی(1318)حکم ازادی اجیر به صورت موقت به حالت اجراء در می آید، شاید دلیل صدور مجوز اجرای موقت حکم در چنین مواردی حمایت از اصل آزادی حقوق افراد بشر باشد .

 

 

5-اجرای موقت احکام در دعاوی بازرگانی :

بند5 ماده ی191قانون آیین دادرسی مدنی (1318) به کلیه ی احکام غیرقطعی صادره در دعاوی بازرگانی مجوز اجرای موقت  را اعطاء نموده است، اولین سؤالی که با مطرح شدن بند 5  ماده ی191قانون آیین دادرسی مدنی(1318) به ذهن متبادر می گردداین است که چه دعاوی را در اصطلاح دعاوی بازرگانی می نامند؟ برای پی بردن به پاسخ این سؤال در اپتدا لازم است معاملات بازرگانی را شناخته تا پس از شناخت این معاملات دعاوی شکل گرفته از این قبیل معاملات را دعاوی بازرگانی بدانیم .

قانون موقتی محاکم تجارت که اکنون منسوخ گردیده است هرگونه نقل و انتقالی را که با غرض و هدف انتفاعی صرف  صورت می گرفت را معاملات تجاری می دانست،به نظر می رسد که  با توجه به مواد اپتدایی قانون تجارت مصوب(1311) معاملات ذاتا تجارتی و کلیه ی معاملات منقول انجام شده ما بین تجار معاملات بازرگانی محسوب می گردد مگر خلاف آن ثابت شود.

علاوه بر بند5 ماده191 قانون آیین دادرسی مدنی (1318) قانون تجارت و قانون تصفیه امور ورشکستگی (1309) نیز در مواردی به بیان اجرای موقت احکام پرداخته اند بدین  صورت که :

ماده417قانون تجارت حکم غیرقطعی ورشکستگی را قابل اجرای موقت می داند .

ماده418 همین قانون(تجارت)تاجر ورشکسته را به محض صدور حکم  ورشکستگی از دخالت در کلیه ی اموال خود ممنوع می دارد و اینگونه بیان می کند :

«تاجر ورشکسته پس از صدور حکم ورشکستگی از مداخله در تمام اموال خود حتی انچه که ممکن است در مدت ورشکستگی عاید وی گردد ممنوع است»،

قانون تصفیه امور ورشکستگی مصوب (1309)در تأیید ماده 417قانون تجارت اینگونه مقرر می دارد : «همین که حکم ورشکستگی قابل اجراء و رونوشت آن به اداره ی تصفیه رسید اداره  صورتی از اموال تاجر ورشکسته تهیه کرده و اقداماتی از قبیل مهر و موم و…برای حفظ ان ها به عمل می اورد».

6-اجرای موقت حکم به علت  ضرورت:

بند6 ماده ی 191 قانون آیین دادرسی مدنی مصوب(1318)بیان می دارد:

«در کلیه ی مواردی که اوضاع و احوال مدلل کند که به واسطه ی تأخیر در اجرای حکم یا قرار دادگاه خسارت کلی  بر محکوم له به وجود می آید و یا اینکه تأخیر باعث عدم اجرای حکم یا قرار در آتیه خواهد شد مجوز استفاده از اجرای موقت صادر می گردد»،در این حالت به این دلیل که اجرای موقت استسنای موجود بر اصل اجرایی احکام می باشد متقاضی اجرای موقت حکم باید دادگاه را به وجود یکی از 2 امر ذیل قانع سازد :

الف- تأخیر در اجراء به محکوم له خسارت و زیان کلی وارد می سازد .

ب-تأخیر در اجراء موجب عدم اجرای حکم در آتیه خواهد گردید.

پس از درخواست متقاضی به یکی از دلایل فوق دادگاه بدون نیاز به ابلاغ به طرفین تصمیم لازم در خصوص تأیید یا عدم تأیید اجرای موقت حکم را اتخاذ می نماید.

[1] شمس، عبدالله،آیین دادرسی مدنی(دوره ی نیادین)، (1390)، دراک، تهران،چاپ شانزدهم،جلد دوم، ص 12

[2] مهاجری،علی،مسبوط در آیین دادرسی مدنی،(1386)،فکرسازان،تهران،چاپ اول،جلد سوم،ص 159،

[3] «جدیدنظر خواهی از آرای قابل تجدیدنظر که درقانون احصاء گردیده مانع اجرای حکم خواهد بو، هرچند دادگاه صادرکننده ی رأی آن را قطعی اعلام نموده باشد مگر درمواردی که طبق قانون استسناء شده باشد».

text-align: center;”>خرید و دانلود فایل (متن کامل ) با فرمت ورد در لینک زیر :

wq

اعاده عملیات اجرائی به وضعیت قبل از اجراء

[4] نظریه ی مشورتی شماره ی 1023/7مصوب (15/04/1383) نیز مصادیق مذکور در ماده ی 175قانون آیین دادرسی مدنی را از جمله مصادیق اجرای موقت کم می داند

تأثیر ارتقای مهارت های مدیریت منابع انسانی بر سرمایه انسانی با میانجی گری مدیریت استعداد -فروش فایل

در مبانی نظری موجود در حوزه سرمایه انسانی ، از منظر کلی سه دیدگاه عمومی مطرح است . در دیدگاه اول ، شولتز (۱۹۶۱) به جنبه های منحصر به فرد افراد توجه می کند و سرمایه انسانی را وابسته به دارایی هاو توانمندیهای نیروی انسانی می داند. این دیدگاه درست در مقابل مفهوم نیروی کار در دیدگاه کلاسیک قرار می گیرد.

در دیدگاه دوم ،که متمرکز بر سرمایه انسانی است و به روندهای آن تاکید می کند. در این دیدگاه دانش و مهارت دو عنصر کلیدی می باشند که به اهمیت این دو موضوع در طول فعالیت های آموزشی توجه می شود مانند تحصیلات رسمی و مهارتهای فنی و حرفه ای ، این دیدگاه در نظریات و پژوهش های محققان چون آلن(۲۰۰۸) مشهود است.

دیدگاه سوم ، چشم انداز تولید مدار به سرمایه انسانی دارد (فرانک و بمانک ، ۲۰۰۷) و سرمایه انسانی را ترکیبی از عواملی مانند آموزش ، تجربه، تحصیلات، هوش ، انرژی، عادات کاری، ابتکار عمل فرد که ارزش و تولید نهایی کارکنان تحت تاثیر قرار می دهد. در تعریف دیگری از این دیدگاه سرمایه انسانی مجموعه ای از مهارت ها و دانش ها در انجام امور می باشد که به تولید و ارزش اقتصادی منجر میشود. ( شفرین[1] ، ۲۰۰۳)

از دیگر مدل های سرمایه انسانی می توان به مدل لوکاس ، مدل لسلس وذرلی و مدل سرمایه انسانی فونگ اشاره کرد .

 

مدل سرمایه انسانی لوکاس[2] :

از جمله مدل های مطرح در سرمایه انسانی مدل سرمایه انسانی لوکاس (۱۹۸۸ ) است . در این مدل با فرض اینکه همه نهاده های تولید قابل انباشت هستند، بازدهی نسبت به مقیاس حاصل از نهاد ه های قابل انباشت، ثابت است. لوکاس در تابع تولید به جای نیروی کار فیزیکی، سرما یه انسانی را معرفی کرد. از دید وی، عوامل اقتصادی از طریق مطالعه و تحصیل، سرمایه انسانی انباشت می کنند. این مدل اساساً با فرض بازدهی نسبت به مقیاس ثابت، همان مدل رشد ربلا [3]  است. با این تفاوت که در آن، مقیاس کل سرمایه، شامل سرمایه فیزیکی و انسانی می شود. در واقع لوکاس فرض می کند که در تابع تولید سرمایه انسانی، بازدهی نسبت به مقیاس سرمایه انسانی ثابت است . ازاین رو تولید نهایی سرمایه انسانی که انگیزه افراد برای تحصیل، آموزش و مطالعه را تعیین می کند، ثابت است لوکاس این عامل جنبی در سرمایه انسانی را به منظور انعکاس این حقیقت انتخاب می کند که وقتی در اطراف ما مردم باهوش تر و داناتر ی زندگی  می کنند، ما نیز مؤثرتر، کارآمدتر و با بهره وری بیشتری خواهیم شد.

قید اول بیانگر این امر است که انباشت سرمایه فیزیکی به مفهوم کلی معادل است با آن مقدار از محصول سرانه که مصرف نمی شود.قید دوم نیز بیانگر آن است که انباشت سرمایه انسانی متناسب است با تعداد ساعت های غیرفراغت که صرف کار کردن نمی شود و نشان دهنده این است که در سرمایه انسانی بازدهی نسبت به مقیاس ثابت وجود دارد.در مدل لوکاس  اگر تولید سرمایه انسانی ارتقاء یابد ( وa  افزایش یابد) ، نرخ رشد اقتصادی نیز افزایش خواهد یافت. بنابراین انباشت سرمایه انسانی رشد اقتصادی را تحت تأثیر قرار خواهد داد. به دلیل اینکه نیروی کار مؤثر در هردوره در ارتباط با خطی بودن تابع تولید سرمایه انسانی، افزایش می یابد، لذا رشد موجودی سرمایه فیزیکی تداوم یافته و رشد بلندمدت سرانه به وقوع  می پیوندد. در مطالعات ربلا و لوکاس ازآنجاکه نرخ رشد صریحاً به a ( پارامتر تعیین کننده بهره وری نیروی انسانی) بستگی دارد، هرچه سیاست دولت در امر آموزش، فعالیت های پژوهشی و دوره های ضمن خدمت کاراتر باشد، به طور مستقیم نرخ رشد سرانه بلندمدت (و به تبع آن بهره وری نیروی کار)  را افزایش می دهد.

 

مدل لسلی وذرلی :

لسلی[4] وذرلی ( ۲۰۰۳) سرمایه انسانی را به عنوان یکی از سرمایه های ناملموس برشمرد و آن ها را در چهار سطح تعریف کرد که شامل سطوح فردی ، مشتری، اجتماعی و ساختار می باشد.از طرفی ، سرمایه انسانی را  مجموعه ای از ویژگی ها، تجارت زندگی، دانش، خلاقیت ، نوآوری و انرژی معرفی نمود که افراد آن را جهت سرمایه گذاری در کار خود انتخاب می کنند.

 

جدول (۲-۲) : عناصر نمونه سرمایه ناملموس
فردی مشتری اجتماعی ساختاری
–        دانش ضمنی

–        تحصیلات

–        مدارک شغلی

–         صدور گواهینامه های حرفه ای

–        کار مرتبط با دانش

–        کار مرتبط با صلاحیت و شایستگی

–        روابط مشتری

–        علائم تجاری

–        وفاداری مشتری

–        توافق نامه مجوزها

–        همکاری کسب و کار

–        کانال توزیع

–        فرهنگ سازمانی

–         دارایی های زیرساختی و سازمانی

–        فلسفه مدیریت

–        شیوه های مدیریت

–        سیستم های شبکه رسمی

–         مربی گری / مدیریت روابط

–        مالکیت معنوی

–        حق ثبت اختراعات

–        کپی رایت

–        اسرار تجاری

–         علائم تجاری و علائم خدماتی

–        حقوق طراحی

منبع : لسلی وذرلی (۲۰۰۳) .صص ۴.

 

 

 

مدل سرمایه انسانی فونگ :

فونگ[5] (۲۰۰۳) در مطالعات خود سرمایه انسانی یک سازمان را به سه طبقه تقسیم نمود، سرمایه فکری انسانی، سرمایه اجتماعی انسانی و سرمایه عاطفی انسانی.وی نشان داد که این سه عنصر ارتباط متقابل بسیار تنگاتنگی با هم دارند و ترکیب حلقه های بازخوردی و ارتباط بین آن هاست که ایجاد مزیت و برتری می نماید . به عنوان مثال سرمایه عاطفی با عث بوجود آمدن وحدتی می شود که روابطی را بوجود می آورد که اساس خلق سرمایه اجتماعی را تشکیل می دهد .سرمایه اجتماعی از طریق دسترسی به دانش و مهارت های خارج از سازمان و تشریک مساعی آن در داخل سازمان به ایجاد سرمایه فکری کمک می نماید.

 

 

 

 

 

 

جدول (۲-۳) ،  مدل سرمایه انسانی فونگ  ، سرمایه انسانی سازمان
  فکری اجتماعی عاطفی
فردی دانش، توان یادگیری، مهارتها و تخصص هایی که در طی زمان احراز شده است. چه کسانی را و تا چه اندازه میشناسید. خودآگاهی، عزت نفس و وحدت شخصیتی که افراد برای تبدیل دانش خود به عمل نیاز دارند
 

سازمانی

الف)  انباشت دانش ، مهارت ها و تخصص هایی که تمامی اعضاء به طور جمعی از آن برخوردارند.

ب) دانش و تخصصی که ممکن است در بطن سازمان قرار داشته باشد و یا سازمان مالک آن باشد (مانند امتیاز انحصاری ابداعات واختراعات ، سیستم های دانشی مبتنی بر تکنولوی اطلاعات، فرایند های کاری تخصصی)

ساختار، کیفیت و انعطاف پذیری شبکه های انسانی هم در داخل و هم در خارج از سازمان.

الف) داخلی:از طریق به کارگیری و استخدام، کارآموزی های مشترک که در آن افراد فرصتی برای آشنایی همدیگر پیدا می کنند، چرخش شغلی در بخش ها و وظایف مختلف، استخدام طولانی مدت و فرهنگ داخلی قوی، افراد روابطی رسمی و غیر رسمی ایجاد می کنند که ارتباطی مستحکم با شیوه انجام کارها در سازمان دارد.

ب)  خارجی: از طریق مدیریت اعتبار سازمان، پیوندهای راهبردی، بازاریابی رابطه ،رقابت با سازمانهای تامین کننده .

الف)  انباشت خودآگاهی و عزت نفس و انباشت افتخار، اعتماد و الهام(اشتیاق)  که بر روی هم باعث سرعت و تحول در انجام کارها می شوند.

ب)  مرتبط با شیوه انجام کارها در داخل سازمان: شیوه اجرایی کردن سیاست ها به طور روزانه در داخل سازمان

 ( منبع : صنوبری ، ۱۳۸۸)

 

 

علاوه بر مدل هایی که در صفحات قبل ذکر شد، در جدول زیر، به خلاصۀ تعدادی از مدل های سرمایه انسانی و ابعاد آن ، اشاره می شود .

 

[1] sheffrin

[2] Lucas

[3] (Rebelo Endogenous Growth Model, 1991)

[4] Leslie A. Weatherly

[5] Foong

 

                                                     جدول (۲-۴) : مدل های سرمایه انسانی
ردیف مرجع شاخص ها توضیحات
۱  

سازمان ملل متحد (۱۹۹۷)

امید به زندگی[1] استاندارد سلامت جمعیت را در هر کشور فاش می سازد.
شاخص درآمد استاندارد زندگی جمعیت
شاخص آموزش[2] استاندارد آموزشی و نسبت سواد جمعیت را بیان می کند.
۲ شاخص های اندازه گیری ابعاد و ویژگی های سرمایه انسانی : (گست ، ۱۹۹۷ ) شاخص های مالی : مانند فروش و عملکرد مالی
شاخص های بازده کالا و خدمات ارائه شده به مشتری ،تعداد خطاها،رضایت مشتری،کیفیت کالا و خدمات.
شاخص تاًخیر زمانی ، غیبت و …
 

 

 

3

 

 

 

 

اندازه گیری سرمایه انسانی در بعد سازمانی و فردی یا مستقیم و غیر مستقیم:

(بکر وهاسیلد[3]، ۲۰۰۵)

  غیر مستقیم مستقیم
سازمانی –        دارایی های غیر ملموس

–        هزینه استخدام هر نفر

–        هزینه کارآموزی

–         درآمد به ازای هر کارمند

–        – جابجایی

–        – مشتری محوری

–        – داشتن بینش(بصیرت)

-رضایت کارمند

فردی –        آموزش

–        تجربه کاری

–        کارآموزی

–        – آزمون های سنجش دانش

–        – آزمون های مهارتی

–        – الگوی قابلیت و توانایی

–        – ارزشیابی 360 درجه

 

 

۴

 

 

 

 

 

بیست شاخص سنجش سرمایه انسانی:

(بزبورا و کاهرامان[4] ،

۲۰۰۷  )

 شایستگی رهبری مدیران قابلیت مدیران برای حل مسئله  ارتباطات مطلوب کارکنان با یکدیگر
توانایی رهبری مدیران شایستگی مدیران کاهش غیبت از کار
توانمندی مدیران تجربه مدیران کاهش زمان انجام کار
مهارت مدیران تحصیلات کارکنان مهارت کارکنان
میزان دانش مدیران تجربه کارکنان تمایل به انجام کار گروهی
خطرپذیری مدیران میزان دانش کارکنان توانمندی کارکنان
تحصیلات مدیران   شایستگی کارکنان
 

 

۶

 

 

عناصر هشتگانه سرمایه انسانی

 ( صنوبری، ۱۳۸۸)

افراد اشاره به دانش مهارت ها و نگرش های افراد وشیوه ی تأثیر گذاری مستقیم این عوامل بر عملکرد کلی سازمان دارد
رهبری رهبران عالی رتبه از طریق اعمال، رفتار و پیام های خود حال و هوای فرهنگ سازمانی را تعیین می کنند
مدیریت دانش جریان اطلاعات و دانش و شیوه تأثیر گذاری آن بر کارآیی و بهره وری سازمانی
تصمیم گیری راهبردی فرایند تأثیر گذاری نحوه اتخاذ تصمیمات سازمانی بر اثر سازمان در جامعه
مدیریت و ساختار سازمانی عملیات روزمره را تحت تأثیر قرار می دهد
باز سازماندهی سیستم ها پاداش های مستقیم و غیر مستقیم که بر انگیزش کارکنان تأثیر می گذارد
فرایند در مقابل اعمال  / فعالیت ها شیوه فرایند کار و جریان کار را که بر کیفیت و اثر بخشی عملیاتی اثر می گذارد کنترل می نماید
اندازه گیری پیشرفت سیستمی است که انتظارات فرد، گروه و بخش را به منظور اطمینان یافتن دستیابی برای طرح کار سازمان نظارت می نماید. این امر بر توانایی رهبری و مدیریت برای حصول پاسخگویی روشن اثر می گذارد.
 

۷

سه روش اندازه گیری سرمایه انسانی :

(جوانمرد و محمدیان

۱۳۸۹)

اندازه گیری فعالیت هایی که به سرمایه گذاری یا تشکیل سرمایه انسانی کمک می کند .مانند کلاس های درس و آموزش ضمن خدمت.  
اندازه گیری بازده سرمایه انسانی مانند شایستگی های فردی یا گروهی.  
اندازه گیری شاخص های سرمایه انسانی که با اثرهای اجتماعی و فردی مربوطند،مانند منافع آینده و رشد اقتصاد.  

 

2-1-۴)  شاخص های سرمایه انسانی

غایت توسعه یافتگی سازمانها و جوامع، انسان های رشد یافته و توسعه یافته است. هر چند در این رابطه اختلاف نظرهای زیادی نزد تئوری پردازان این حوزه وجود دارد ولی از این میان می توان به چند ویژگی مشترک اشاره می گردد :

  • وجود استقلال فکری
  • آزادی اندیشه خصوصاً در مسائل علمی
  • پویایی ، خلاقیت و تفکر بدیع .( این دسته از افراد به دنبال راه های جدید حل مسأله هستند).
  • کارآفرینی و توسعه کسب و کار با توجه به مزّیت های رقابتی و شاخص های اقتصادی .
  • یادگیرندگی و یاددهندگی
  • خود کنترلی ( انسان های توسعه یافته بزرگترین نظارت را خودشان انجام می دهند و از درون کنترل می شوند. دائماً در پی اهداف جدیدند و کلیه اوقات خود را هدفمند می نمایند ).
  • کمال جویی
  • ثبات عاطفی ( به دور بودن از هیجانات زودگذر ریسک پذیر، اثرگذار بر محیط ).
  • داشتن چشم انداز ( این دسته از افراد دورنمای روشنی از آینده و اهداف استراتژیک خود در ابعاد کار، زندگی و معنویی دارند).
  • تخصص گرایی (کارها را بر اساس سعی و خطا انجام نمی دهند و در یک یا چند حوزه تخصص دارند، کارهای غیر از تخصص خود را نمی پذیرند).
  • تلاش برای افزایش کیفیت زندگی ( چرخ های پیش برنده ترقی هستند، اشتیاق شان به تأمین نیازها و تحقق اهدافشان بیشتر است و به توسعه ای پایدار برای تأمین رفاه مادی و معنوی انسان می اندیشند و به آن عمل می نمایند).(جوانمرد و محمدیان ،۱۳۸۹)

 

همچنین صنوبری در مطالعات خود شاخص هایی را معرفی می کند که ما را قادر می سازد تا راهبرد مداومی ر ا برای اندازه گیری سرمایه انسانی در دامنه ای از سازمان های مختلف اندازه گیری نمائیم. این شاخص ها در جدول (۲-۵) نشان داده شده اند .

 

 

جدول (۲-۵) : شاخص های سرمایه انسانی و عوامل زیربنایی آن
  شاخص ها تعریف
فعایت های رهبری ارتباطات (مدیران) مدیران در ارتباطات خود باز و صادق اند ؛ برای پاسخ به اخبار، راهبردها و اهداف ارتباطی با کارکنان فرایندی مؤثر و مناسب در اختیار دارند ؛ و به کارکنان این فرصت را میدهند تا بدانند که چه انتظاری از آن ها می رود.
ارتباطات

(مدیران اجرایی)

مدیران اجرایی در ارتباطات خود باز و صادق اند ؛ برای پاسخ به اخبار، راهبردها و اهداف ارتباطی با کارکنان فرایندی مؤثر و مناسب در اختیار دارند ؛ و به کارکنان این فرصت را میدهند تا بدانند که چه انتظاری از آن ها می رود.
شمول (مدیران و مدیران اجرایی) مدیران در جستجوی دروندادهای مربوط به کارکنان هستند و از آن استفاده می کنند به صورت شراکتی با کارکنان کار می کنند و با آن ها با احترام برخورد و رفتار میکنند
مهارت های نظارتی مدیران ارزشهای سازمانی را بیان می کنند: موانع غیر ضروری بر سر راه انجام کار را حذف می نمایند؛ بازخورد سازنده فراهم می آورند ، برای کارکنان امکان ارزیابی های عملکردی فراهم می آورند و به کارکنان  اعتماد می دهند .
رهبری اجرایی مدیران اجرایی ارزش های سازمانی را بیان می کنند:  موانع غیر ضروری بر سر راه انجام کار را حذف می نمایند ؛ بازخورد سازنده فراهم می آورند ، برای کارکنان امکان ارزیابی های عملکردی فراهم می آورند و به کارکنان اعتماد می دهند.
سیستم ها سیستم و فرایندها برای شناسایی و پرورش نسل بعدی رهبران و اطمینان از انتقال های آرام رهبری طراحی و برنامه ریزی می شود .
درگیری کارمندان طراحی شغل کار ، به خوبی سازمان دهی شده است، از مهارت ها و استعدادهای کارکنان به نحو احسن استفاده می نماید، کار جذاب و با معنا است. کارکنان از مسئولیت مناسب و کافی برای تعیین بهترین شیوه انجام کار برخوردارند و از طراحی خلاقانه شغل برای کمک، به تناسب کار با نیازهای کارکنان استفاده میشود.
تعهد نسبت به کارکنان مشاغل کارکنان از امنیت برخوردار است از کارمندان بابت انجام کارها قدردانی می شود برای کارکنان امکان فرصت های پیشرفت فراهم می آید.
زمان حجم کار به گونه ای است که کارکنان امکان می یابند کارهایشان را به درستی انجام دهند و تصمیمات فکورانه بگیرند، و به تعادل / موازنه بین خانه و کار دست یابند.
سیستم ها سیستم ها و فرایندهایی که از طریق روندهای ارزشیابی مداوم در باره درگیری شغلی و نگهداری کارکنان کمک می نماید. از اطلاعات حاصل از این سیستم برای تعیین عوامل کلیدی بهره وری و رضایت مشتری استفاده میشود.
دسترسی به دانش قابلیت دسترسی افراد از اطلاعات مورد نیاز برای انجام کارشان برخوردارند، دستوراالعمل ها و ابزارهای کار در دسترس است، و رویدادهایی وجود دارد که کارکنان را قادر به دسترسی به آموزش در صورت نیاز می نماید
همکاری و کار تیمی کار تیمی تشویق میشود و امکان آن فراهم می آید و مکان هایی برای ملاقات افراد با

یکدیگر فراهم می آید و زمان در نظر گرفته نمی شود. بلکه زمان متعلق به افراد است تا با همدیگر تشریک مساعی نمایند و از هم دیگر یاد بگیرند.

تشریک / تسهیم اطلاعات بهترین فعالیت ها و نظرات تسهیم میشود، بهبود می یابد و در بین بخش های مختلف

گردش پیدا می نماید.

سیستم ها سیستم ها و فرایندهایی که به جمع آوری و ذخیره اطلاعات می پردازند وجود دارند و آن را در دسترس همه کارکنانی که ممکن است به آن نیاز داشته باشند می گذارند.
توانایی یادگیری نوآوری از ایده های جدید استقبال میشود، کارکنان تشویق می شوند تا شیوه ها و راه های نوین برای انجام کارپیدا کنند، و در حل مشکلات و مسائل از دروندادهای مربوط به کارکنان استفاده میشود.
آموزش آموزش فعالیتی عملی است و اهداف سازمان را مورد حمایت قرار می دهد و کارکنان

آموزش را برروی تکنولوژی های مربوط به کار دریافت می دارند.

توسعه کارکنان از برنامه های مربوط به توسعه برخوردارند، و از این برنامه ها برای کمک به آنها در دستیابی به اهداف شغلی شان استفاده می شود.
ارزش و حمایت رفتار رهبران همیشه حاکی از این است که در سازمان ها یادگیری ارزشمند است و مدیران پیوسته یادگیری را بعنوان یک اولویت تلقی  می نمایند(در اولویت قرار می دهند)
سیستم ها یک سیستم مدیریت یادگیری وجود دارد که تمام کارها مربوط به مدیریت آموزش و

یادگیری را به طور خودکار انجام می دهند. گزارش هایی را به مدیریت ارائه می دهد و از ویژگی هایی چون مدیریت محتوا و مهارت یا مدیریت قابلیت / توانایی برخوردار

است.

خوش  بینی نیروی کار (کارکنان) فرآیندها فرایندهایی معین برای انجام کار وجود دارد، کارکنان در مورد این فرایند ها به

خوبی آموزش دیده اند و برای بهبود این فرایندها پیوسته تلاش  می کنند.

شرایط کارکنان به مواد (مطالب) و تکنولوژی هایی که برای مؤثربودن نیاز دارند دسترسی دارند .شرایط کاری به گونه ای است که به عملکرد خوب کارکنان کمک می نماید .
پاسخگویی کارکنان در برابر انجام کار با کیفیت پاسخگو هستند. مبنای ارتقا، شایستگی و

قابلیت است، با عملکرد ضعیف به گونه ای مناسب برخورد می شود ، کارکنان به

همکاران خود در انجام کارشان اعتماد دارند.

تصمیمات استخدامی گزینش و انتخاب بر الزامات مهارتی مبتنی است، به تازه استخدام شده ها

راهنمایی ها، القائات کافی و توصیفی از مهارت های مورد نیاز داده می شود ،

کارکنان برای اتخاذ تصمیمات استخدامی اطلاعات ارائه می دهند.

سیستم سیستم ها و فرایندهایی برای مدیریت عملکرد و استعدادهای کارکنان وجود دارد .این سیستم مدیران و رهبران را قادر به بررسی سود آوری کلی نیروی کار می نماید، و کارکنان را قادر می سازد تا به توان بالقوه عملکرد خود در کار جاریشان پی ببرند، و فرصت های توسعه و پیشرفت را برای آن دسته از افرادی که با مشکلات عملکر د روبرو هستند شناسایی می نماید و به کارکنان انگیزه می دهد تا در حوزه کاری خود به پیشرفت دست پیدا کنند.
منبع :  باسی و مک مورر [5]، ۲۰۰۸ .ص ۸۶۹ – ۸۶۸ ، به نقل از صنوبری (۱۳۸۸)

 

2-1-۵) پیامدها و نتایج توجه به سرمایه انسانی

اگر ارزش سرمایه انسانی به درستی درک و برای آن برنامه ریزی شود،  نتایج مثبت و سودمندی برای افراد و هم سازمان در پی خواهد داشت . باعث افزایش انگیزش افراد، درک ارزش ها و فرهنگ سازمان از سوی کارکنان ، افزایش خلاقیت و نوآوری فردی ، جذابیت شغل ،امنیت و رضایت شغلی و افزایش تعهدو مشارکت و کاهش ترک خدمت  خواهد شد .

از جمله این پیامدها در ابعاد سازمانی عبارتند از  :

  • توسعۀ دانش و فرآیند یادگیری در سازمان
  • توسعۀ تجارب کاربردی و تکنولوژیکی، هم افزایی و مهارت های حرفه ای در سازمان
  • افزایش خلاقیت و نوآوری فردی و سازمانی
  • ایجاد ارتباط مثبت با خلاقیت افراد در سازمان ها و کمک به بالندگی سازمانی
  • بهبود عملکرد سازمانی و رشد اقتصادی
  • کسب مزیت رقابتی ناشی از سرمایه انسانی به عنوان  یک عامل غیر قابل تقلید.
  • کمک به تحقق وظایف اصلی مدیریت و تصمیم گیری های استراتژیک
  • در بهبود عملکرد، افزایش میزان ارائه خدمات و کیفیت تولید، بهره وری چشمگیر و سود آوری بیشتر سازمان.

[1] شاخص امید به زندگی ،نشان دهنده کیفیت زندگی و متاثر از برنامه های اجتماعی، مراقبت بهداشتی ، آرامش روانی و تغذیه سالم است. (امینی و حجازی، 1386)

[2] جنبه آموزش سرمایه انسانی را اصطلاحاً برخورداری آموزشی [2] نیز می نامند که متداول ترین شاخص هایی که برای ارزیابی آن ارائه شده اند عبارتند از : نرخ ثبت نام[2]، هزینه های آموزشی، نرخ باسوادی، تعداد متخصصان و مهندسان و تکنسین ها، متوسط سال های تحصیل نیروی کار[2]، نسبت شاغلان دارای تحصیلات عالی به کل شاغلان و … (.احمدی و ناجی میدانی 1389)

[3] Becker& Huseild

[4]  Bozbura & beskese & kahraman

 

 

[5] Bassi &McMurrer

دانشگاه آزاداسلامی   واحد رشت

دانشکده مدیریت و حسابداری

گروه آموزشی مدیریت اجرایی

پایان­نامه تحصیلی جهت اخذ درجه کارشناسی ارشد

رشته: مدیریت اجرایی

گرایش استراتژیک

متن کامل در لیتک زیر

پایان نامه تأثیر ارتقای مهارت های مدیریت منابع انسانی بر سرمایه انسانی با میانجی گری مدیریت استعداد

آشنایی با مؤلفه های تکمیلی کارکردهای اجرایی

1. مدل براون :
مدل ارائه شده به وسیله براون(2006)شامل شش خوشه از کارکردهای اجراییه و روش ای از معنی سازی کارکردهای اجرایی واسه همه افراده.هیچ کدوم از این خوشها یک متغیر واحد مثل ارتفاع، وزن یا فشار خون نیستن. هر خوشه بیشتر مثل یک سبده که شامل کارکردهای شناختی در ارتباط به هم و متنوعه.این خوشها عبارتند از:
1-فعالیت : نظم ، اولویت بندی و فعالیت واسه کار، ایجاد، برنامه ریزی،تعیین هدف و ترتیب گذاری.
2-متمرکز ساختن : تمرکز، پایداری و تغییر توجه در تکلیف.

3-سعی : تنظیم هوشیاری، پایداری سعی ، سرعت پردازش، سرعت عمل، مدیریت زمان و مقاومت در برابر حواسپرتی .
4 – هیجان : مدیریت شکست و تنظیم هیجانات .
5- حافظه : مطلوبیت حافظه کاری، یادآوری در دسترس و استفاده از بازخورد.
6- عمل(عمل) : کنترل و عمل خود تنظیمی، جلوگیری.
مثل اینکه هر کدوم از این خوشها به عنوان کارکردهای عملیاتی هستن که در تغییر سریع مجموعه نیروهای تعاملی که تا حدودی ناهشیار انجام می شن، تاثیردارن.این کارکردها وسعت متنوعی از تکالیف روزانه رو تنظیم می کنه که افراد باید پیش از کنترل خود از توجه و حافظه واسه هدایت عمل استفاده کنه(براون، 2006).
2. مدل نورمن و شالیس :
مدل نورمن و شالیس 1998 مدلی رو ارائه کردن که در اون واسه توضیح کارکردهای اجرایی ساختاری رو عنوان کردن. برابر با این مدل رفتارها تحت اثر مجموعه ایی از طرحوارهای فکری یا عملی قرار دارن. یک طرح مجموعه ایی از اعمال و شناخت هاس که از راه تجربه به هم در ارتباط می شه. این طرحوارها از دو راه جدا از هم می تونن فعال شن:
اول :اونا می تونن به وسیله یک اتفاق بیرونی شروع شن مثلا وقتی که ما در حال رانندگی هستیم طرح ی ترمز کردن به وسیله دیدن چراغ قرمز فعال می شه. به راه افتادن محیطی طرحوارها، می تونه واسه به اتمام رساندن رفتارهای مناسب در شرایط معمولی کافی و بسنده باشه، مثل یادگیری ارتباطات بین رویدادهای خاص در محیط و روشای خاص رفتاری،با این در بعضی شرایط دیگه شامل شرایط جدید یا موقعیتایی که نیاز به جلوگیری جواب دارن، راه اندازیای محیطی مناسب نبوده و یک سیستم ثانوی واسه کاهش سطح فعالیتای طرح لازمه.نورمن و شالیس 1998 این سیستم رو یک “سیستم سرپرستی” نامیدند و عنوان کردن این سیستم به وسیله لب پیشانی مغز حمایت می شه. برابر با این مدل، رفتارهایی به وسیله طرحوارها کنترل می شه که به طور مناسبی به وسیله اطلاعات درک شده در شرایط روزمره، به راه می افتن.اما در شرایط غیر عادی سیستم سرپرستی به عنوان یک کاهش کننده سطح فعالیت، وارد عمل می شه(کوهن 2004).

3. مدل سه لایه سارا وارد :
وارد در تعریف عملیاتی از کارکردهای اجرایی، اون رو توانایی کامل سازی هوشیاری در زمان حال با پیش بینیای آینده و تجارب گذشته میدونه که از اون واسه پرورش یک برنامه منطقی (طبق فضا، زمان و افراد)به خاطر انجام فعالیت در زمان حال استفاده می شه(وارد، 2007).
سه لایه ابتدایی کارکردهای اجرایی عبارتند از :
1-خود تنظیمی
الف) آگاهی (خود آگاهی)
ب) انگیزه
ج ) ابتکار
د) کنترل هیجانی
ه) فراشناخت
2- سازندگی و اتحاد
الف)ترکیب جزئیات به یک شکل بزرگ تر
ب) نظم و ذخیره اطلاعات واسه اونکه بشه اطلاعات رو ردگیری کرده و به طور منظم بازیابی کرد.
ج) حافظه ی ضمنی
ه) برنامه ریزی واسه آینده
3- مهارتای سطح بالای دلیل
الف) بررسی
ب) نتیجه گیری
ج) حل مسئله
د) پیش بینی نتایج
ه)دلیل
و) آزمایش(وارد، 2007)
4. مدل CEO مغزی یارهبر ارکستر ( مک کلوسکی ):
کارکردهای اجرایی یک ساختار یا ویژگی واحد نیس، از کارکردهای مغزی به عنوان«CEO مغزی» یا «رهبر ارکستر» یاد شده این کنایه به طبیعت کارکردهای اجرایی اشاره داره.اما واسه فهم دقیق این معنی، این عبارت خیلی دور مثل اینکه.(مک کلوسکی ،2007). دنکلا حقیقت کارکردهابی اجرایی رو به عنوان«g» در روان شناسی عصبی معرفی کرد.الکانون گلدبرگ از کارکردهای اجرایی با عنوان «S» ( با عنوان زیرکی و هوش) یاد نمودهه. اما هر دو از تمثیل رهبر ارکستر به عنوان کنایه ایی واسه فرایندهای اجرایی در کار استفاده کرده ان( میرمهدی، 1386).
این تمثیل طبق « مسئله مدل بازگشتی نامحدود » از تناقضای واپس نگرانه بی منتها یا یک ماز پیچیده متافیزیک نشأت میگیره.واسه حل مسائل روزانه به وسیله رفتارهای عینی بهتره از سیستم پیوندی هم رسانایی یا هم نوازی به جای رهبری ارکستر استفاده کنیم.پس بهتره به کارکردهای اجرایی به عنوان یک نیم از رهبران ارکستر تواناییای ذهنی بنگریم(مک کلوسکی،2007).
وسعت تعاریف نظری به طور ضمنی یا رو فرایندهای کنترل رو به عنوان بخشی از هوش می دونه.تعاریف فرضی به طور محدود، بیشتر کارکردهای اجرایی رو به عنوان بخشی از حل مسئله یا دلیل در هوش می دونه(مک کلوسکی ،2007).
5. مدل مجموعه مراتبی :
به خاطر این رهبران کارکردهای اجرایی، در برگیرنده یک گروه بزرگه که طبق خطوط رشدی متفاوتی عمل می کنن،یک مدل چند بعدی سلسه مراتبی واسه به تصویر کشیدن واقعیت اونا مورد نیازه.در این مدل رشد طبق سطوح پیش میره و رشد در یک سطح نیازمند رسیدن به مهارت در سطوح قبلیه. در مورد کارکردهای اجرایی، سطوح رشدی مجموعه مراتبی می تونه به عنوان یک مجموعه از خطوط رشدی در نظر گرفته شه.پس در این نظریه کارکردهای اجرایی چند لایه. در کل 23 کارکرده که درک ، هیجان ، شناخت و عمل رو هدایت می کنه(مک کلوسکی ، 2007).
در مدل مجموعه مراتبی سطوح از پایین به بالا حرکت می کنه یعنی همه تواناییا در سطح ابتدایی رشد می کنه و بعد میشه با کار و افزایش دقت این سطوح ابتدایی رو به سطوح بالاتر رشد و ارتقاء داد این سطح از بالاترین سطح به ترتیب زیر طبقه بندی می شه :
5- ماورای خود اتحاد (درک راه حرکت ، هوشیاری و آگاهی نسبت به عالم هستی )- بزرگسالی
4-خود زادی (اتحاد ذهن – جسم ، درک روح و روان)- بزرگسالی
3-خود کنترلی – خود تشخیصی( خود آگاهی –خودتحلیلی) خود تعیین گری ( تعیین و تولید هدف، برنامه ریزی/پیش بینی دراز مدت)- نوجوانی و بزرگسالی
2- خود کنترلی – خود تنظیمی (احساس/ درک،شناخت،هیجان و عمل ) – نوباوگی تا کودکی

1- خود کنترلی – خود انگیختگی ( بیدار شدن ، توجه کردن) – نوباوگی (مک کلوسکی ، 2007).
1.خود انگیختگی
شروع ابتدایی و « نقطه صعود » کارکردهای اجرایی پایه، مربوط به حالت بیدار باش ذهنی و شکست دادن رخوته.سستی خواب می تونه به یک مشکل اساسی تبدیل شه. کم خوابی باعث می شه تا شکست دادن سستی و بیحالی خواب سخت تر شه.
– فرد به طور متوسط نیاز به 5 تا 20 دقیقه زمان داره تا بعد از سستی خواب آلودگی ، کارکردهای اجرایی(عمل وری/هوشیاری و 23 کارکرد اجرایی) رو به حالت آماده باش در بیاره.
نیاز به انجام خودکار عادات جاری در صبح /انجام ناخودآگاه امور عادی/ شروع بدن و تأمل در مورد اون از مؤلفه های دیگه خود انگیختگیه(مک کلوسکی ، 2007).
وخود تنظیمی مجموعه ایی از توانایی هاس که کارکرد فرد رو طبق حیطهای احساس / درک ، هیجان / شناخت و عمل راهنمایی و هدایت می کنه. یک مدل عادی ، 23 مؤلفه کارکردهای اجرایی خود تنظیم رو،فرض می کنن:
 درک و دریافت
 کاهش سازی
 مقاومت
 تداخل / توقف
 پیش بینی / برنامه (کوتاه مدت )
 تمرکز / انتخاب
 جلوگیری
 ابتکار
 اندازه و ملاک
 نگهداری
 دستکاری
 تغییر و برابری
 سازمان
 تولید
 تداعی پیوند
 تعادل
 ذخیره سازی
 بازیابی
 سرعت
 زمان
 اجرا کردن(ترکیبای رفتاری )
 نظارت / بررسی
 تصحیح
همونجوری که سطوح تواناییای افراد در سطوح این مدل، مجموعه مراتبی حرکت می کنه به همون ترتیب رشد لوپ پیشانی هم ادامه پیدا میکنه، یعنی آمادگی بیشتری واسه تغییر یا آسیب پیدا میکنه(مک کلوسکی ، 2007).
2.خودتشخیصی
 هدایت فرایندهای شناختی که در خود آگاهی ، خود انعکاسی و خود تحلیلی موثر هستن.
 راهنمایی فرایندهای شناختی به خاطر دسترسی به اطلاعات متراکم در باره خود و اجرا این اطلاعات در موقعیتای خارجی واسه ایجاد، ثبات یا تغییر یک رفتاره(مک کلوسکی ، 2007).
3.اختیار
 پیش بینی/ برنامه ریزی درازمدت و تولید هدف
 استفاده از فرایندهای شناختی واسه طراحی کردن دیدگاهی از آینده و برنامه ریزیایی واسه عمل در سراسر اون دوره وقتی درازمدت رو هدایت می کنه.
 درخشش و بازخورد به موقع به خاطر بهبود یا تغییر رفتار و تفکر درباره ی آینده هدایت می شه.
 تغییر در کنترل اجرایی بسته به اینکه چه حیطهایی درگیر شدن:
1) درون فردی (کنترل خود)
2) بین فردی (کنترل در مورد بقیه)
3) محیط( کنترل در مورد محیط طبیعی و محیط ساخته دست بشر)
4) سیستمای ظاهری ( کنترل در مورد نمادهای ساخته دست آدم و سیستم ارتباطات )
کارکردهای اجرایی به شکل برابر رشد نمی کنن. یک کارکرد اجرایی در یک فرد می تونه بیشتر یا کمتر از یک کارکرد اجرایی یک فرد دیگه درهر نقطه از زمان رشد کنه(مک کلوسکی ، 2007).
4. خود زادی
 سواالای در ارتباط به اندیشه و قضاوتای در ارتباط به معنی و هدف از زندگی/ یا منابع پایانی و غایی واقعیت و وجود فیزیکی، رابطه ذهن – جسم ، روح، نفس تفکر درباره ی هستی، ماورای سطح فیزیکی رو هدایت می کنه.
 نظارت برایجاد فلسفه زندگی که واسه هدایت نمودن خود آگاهی، خود تشخیصی و بقیه سطوح کارکردهای اجرایی استفاده می شه و به عنوان پایه ایی واسه منبع پایانی هدایت ارادی رفتار به کار میره.
5. ماورای خود اتحاد
هدایت فرایندهای درگیر کننده ذهن که فرد رو قادر به تشخیص و تجربه حالت غایی و پایانی ماورای خود اتحاد هوشیاری می گرداند. در بیشتر روایتای روحانی و الهی این حالت بالاترین حد پیشرفت هوشیاری بشره، و به خاطر این از نشونه های بی نظمی که در تشخیصای بالبنی، به عنوان حالتای جدا سازی شخصیتی یا هویتی معرفی می شن، خیلی متفاوته. در تشخیصای بالینی، مشکل در کارکردهای اجرایی با مشکل در کورتکس پیش پیشانی و لوپ پیشانی رو شده و باعث مشکل روانی عصبی رو می شه.

پایان نامه مقایسه کارکردهای اجرایی در کودکان  دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با سطوح خلاقیت

 متن کامل پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد رشته روانشناسی

دانشگاه علامه طباطبایی

دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی

پایان نامه کارشناسی ارشد رشته روان شناسی و آموزش کودکان استثنایی

عنوان:

مقایسه کارکردهای اجرایی در کودکان  دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با سطوح خلاقیت

استاد مشاور:

دکتر فرنگیس کاظمی

1393

برای رعایت حریم خصوصی نام نگارنده و استاد راهنما در سایت درج نمی شود

(در فایل دانلودی نام نویسنده و استاد راهنما موجود است)

تکه هایی از متن پایان نامه به عنوان نمونه :

(ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

چکیده

در این پژوهش کارکردهای اجرایی در کودکان  دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با سطوح خلاقیت مورد بررسی و مقایسه قرار گرفت. نمونه پژوهش متشکل از 15 کودک دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با خلاقیت بالا و 15 کودک دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با خلاقیت پایین بود. به منظور سنجش کارکردهای اجرایی از پنج آزمون عصب-روانشناختی استفاده شد: رنگ-واژه استروپ(استروپ، 1935)، عملکرد مدوام(رازولد ، مرسکی، ساراسون، برنسوم و بک، 1965)، زیر-مقیاس درک مطلب(وکسلر،1974)، زیر مقیاس فراخنای ارقام(وکسلر، 1974) و آندره ری(آندره ری، 1942). داده ها با بهره گرفتن از آزمون t مستقل تحلیل شد. نتایج نشان دادند که کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با خلاقیت بالا در آزمونهای عملکرد مدوام(039/0=p)، آندره ری(003/0=p) و درک مطلب(001/0=p) به طور معناداری بهتر از کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با خلاقیت پایین عمل کردند. نتایج تحلیل در آزمونهای رنگ-واژه استروپ(216/0=p) و زیر-مقیاس فراخنای ارقام(064/0=p) تفاوت معناداری نشان نداد. از این یافته ها چنین نتیجه گرفته می شود که کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با خلاقیت پایین در کارکردهای اجرایی توجه انتخابی، سازماندهی و انعطاف پذیری ضعیف تر از کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با خلاقیت بالا هستند.

کلید واژه: کارکرد اجرایی، اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی، خلاقیت، توجه انتخابی، سازماندهی، انعطاف پذیری.

فهرست مطالب

عنوان                                                                                                     صفحه                                            

فصل اول

1-1 مقدمه . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1-2 بیان مسئله. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  5

1-3 اهمیت و ضرورت پژوهش . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1-4 هدف پژوهش. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1-5 سوال ها یا فرضیه های پژوهش. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  9

1-6 تعریف نظری و عملی مفاهیم. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1-6-1 تعریف مفهومی اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

1-6-2 تعریف عملیاتی اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

1-6-3  تعریف مفهومی کارکردهای اجرایی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1-6-4 تعریف عملیاتی کارکردهای  اجرایی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .11

1-6-5 تعریف مفهومی خلاقیت . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  11

1-6-6 تعریف عملیاتی خلاقیت . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

فصل دوم

2-1 مقدمه. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2-2 تعریف، شیوع و انواع اختلال نارسایی توجه/بیش فعال. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  17

2-3 کارکردهای اجرایی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2-3-1 سازماندهی . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2-3-2 بازداری. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

2-3-3 توجه انتخابی . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

2-3-4 حافظه کاری . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2-3-5 انعطاف پذیری . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2-4 کارکردهای اجرایی و اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .28

2-5 خلاقیت و اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

فصل سوم

3-1 مقدمه. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  44

3-2 روش پژوهش. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3-3 جامعه آماری . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3-4 نمونه و روش نمونه گیری . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

3-5 ابزارهای اندازه گیری . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

3-5-1  آزمون رنگواژه استروپ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3-5-2 آزمون عملكرد مداوم. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . .48

3-5-3  آزمون آندره ری. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

3-5-4  زیر-مقیاس فراخنای ارقام. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3-5-5 زیر-مقیاس درک مطلب. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3-5-6  آزمون خلاقیت تورنس. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3-5-7 پرسشنامه تشخیصی اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

3-6 شیوه اجرای پژوهش. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3-7 روش تحلیل آماری داده ها. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

فصل چهارم

4-1 مقدمه. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   55

4-2 بخش توصیفی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

4-2-1 وضعیت جمعیت شناختی شرکت کنندگان. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4-2-2 توصیف اطلاعات با توجه به میانه، میانگین و انحراف معیار. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  56

4-3 بخش استنباظی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

فصل پنجم

5-1 مقدمه. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

5-2 بررسی فرضیه های پژوهش. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

5-3 بحث و نتیجه گیری . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   67

5-4 محدودیت های پژوهش. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

5-5 پیشنهادهای پژوهش. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

فهرست منابع . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  75

مقدمه

        امروزه در پرتو تحقیقات روان شناختی، اطلاعات نسبتاً دقیقی درباره اختلالهای شایع دوره کودکی و نوجوانی در دست است. اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی[1] یکی از اختلالهایی به شمار می آید که درصد قابل ملاحظه ای از جمعیت کودک و نوجوان را تحت تأثیر قرار می دهد. این اختلال در پسران شایع تر از دختران و نسبت ابتلای پسران به دختران در جمعیت عمومی 4 به 1 و در مراجعان به درمانگاه 9 به 1 بوده و شیوع این اختلال در کودکان دبستانی بین 3 تا 5 درصد برآورد شده است (راهنمای تشخیصی و آماری اختلالهای روانی ویراست پنجم[2]، 2013). شیوع بالای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی سبب شده است این اختلال از جمله اختلالهای روان شناختی به شمار آید که امروزه بیشترین پژوهشها را به خود اختصاص داده است (كراتوچویل و ریچارد، 1991، ترجمه نائینیان و همکاران، 1381).

        افراد داری اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی با خصوصیات بیش فعالی، تکانشگری و بی توجهی توصیف می شوند. راهنمای تشخیصی و آماری اختلالهای روانی )2013) برای این اختلال سه نوع: عمدتا بی توجه، عمدتا بیش فعال و مرکب (ترکیبی از دو زیر گروه بیش فعال و نارسایی توجه) مطرح می کند، آنچه موجب پیچیدگی اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی می شود این است که سه نشانه مزبور بی نظمی هایی را در زمینه های شناختی و رفتاری کودک ایجاد می کنند و وی را در توجه به موضوعها و یا در انجام ساده ترین اعمال با دشواری مواجه می سازند. چنین کودکی ممکن است با دقت به جزئیات توجه نکند، هنگام صحبت کردن دیگران با وی گوش ندهد، به دستورات عمل نکند، در سازمان بخشیدن به تکلیف و فعالیتها مشکل داشته باشد.

       تعداد فزاینده ای از پژوهشگران به بررسی نارساییها و اختلالهای شناختی مرتبط با اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی پرداخته اند. در زمینه نقایص شناختی این اختلال، تحقیقات قابل توجهی صورت گرفته است. از جمله حوزه هایی که در این مطالعات به آن توجه شده است، نقص در کارکردهای اجرایی است. نظریه نقص در کارکردهای اجرایی[3] در افراد دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی به وسیله برخی محققان پیشنهاد شده است. در مطالعات مختلف مشخص شده است که افراد داری اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی در اکثر توانایی های مربوط به کارکرد های اجرایی نقایصی دارند (تهرانی دوست و همکاران،1382).

         کارکردهای اجرایی، کارکردهای عالی دستگاه شناختی هستند که به مجموعه ای از توانایی هایی شناختی شامل خودگردانی، خودآغازگری و بازداری، برنامه ریزی راهبردی، انعطاف شناختی و کنترل تکانش گفته می شود (ویانت و ویلیس،1994، به نقل از علیزاده، 1384). اگر چه تعریف کارکردهای اجرایی هنوز در مرحله تحول است، اما اغلب پژوهشگران بر این باورند که این اصطلاح باید برای آن دسته از مدارهای مغزی[4] که سایر کارکردهای شناختی را اولویت بندی، یکپارچه و تنظیم می کنند، به کار رود(براون، 2006).

     سرجنت[5]و همکاران(2002) در مقاله مروری خویش کارکردهای اجرایی را به پنج حوزه بازداری[6]، تغییر مجموعه(انتقال)[7]، حافظه کاری، برنامه ریزی و سیالی[8] محدود کرده اند. لازم به ذکر است که مؤلفه های دیگر از قبیل تفکر انتزاعی و مفهومی، حل مسئله، تداوم و متوقف کردن اعمال که سایر پژوهشگران درقلمرو کارکردهای اجرایی قرارداده اند، عملاً در چهارچوب مؤلفه های یاد شده گنجانده شده اند. بارکلی[9](1997، به نقل از علیزاده، 1384) معتقد است که در واقع می توان فهرست بسیار جامع تری را به این کارکردها اضافه کرد: سازمان دهی، برنامه ریزی – تصمیم گیری، حافظه کاری، حفظ و تبدیل[10] کنترل حرکتی، ادراک زمان و پیش بینی آینده، بازسازی، زبان درونی و حل مساله.

        در زمینه تبیین اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی بر اساس مفهوم  کارکردهای اجرایی، مدل بارکلی(1997) نمونه بارز این روی آورد به شمار می آید. بارکلی اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی را به منزله اختلال در رشد کارکرد های اجرایی و بخصوص، در رشد توانایی بازداری، می داند. بنابر یافته های موجود، افراد داری اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی در تداوم یا متوقف کردن اعمال خود مشکل دارند، نمی توانند در برابر محرکهای محیطی پاسخ هایشان را مهار کنند، در تغییر مجموعه شناختی کنونی به مجموعه ای دیگر با دشواری مواجه هستند، در حل مسائل ناکام می مانند و در نگهداری اطلاعات در حافظه  کاری مشکل پیدا می کنند.

        اغلب دیده شده، نشانه های بیش فعالی مانند مشکلات تمرکز، بی توجهی و تکانشی بودن، یا خطر کردن و گاهی فقدان مهارت اجتماعی که در افراد دارای نارسایی توجه/بیش فعالی وجود دارد در افراد خلاق نیز وجود دارد. علاوه بر ویژگیهای مذکور صفاتی مانند رویا پردازی، جستجو طلبی، شور و اشتیاق زیاد، جدیت در کارها، خلق و خوی دشوار و وضع روانی پر نوسان در این افرا مشترک است. با این شواهد ممکن است افراد دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی افرادی باشند که دارای خلاقیت باشند و از اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی رنج ببرند(کراموند[11]، 1995).

1-2 بیان مسئله

        کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی، مشکلات زیادی در زمینه های مختلف تحصیلی، تکرار پایه، ترک مدرسه، ضعف روابط خانوادگی و روابط دوستانه، اضطراب، افسردگی، پرخاشگری، تخلف، سوء مصرف مواد مخدر در سنین پایین همراه است(شهیم، 1386). همچنین ممکن است برای پیشرفت تحصیلی، عملکرد شغلی و روابط اجتماعی پیامدهای منفی داشته باشد (بارکلی، 1996) در مقابل احتمالا، ویژگی خلاقیت، یکی از پیامدهای مثبت ناشی از اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی است (هالوول و راتی، 1994، ویس، 1997، به نقل از ویت و شاه[12]، 2005). کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی و کودکان خلاق اغلب نشانه هایی از بیش فعالی، مشکلات تمرکز و بی توجهی، تکانه ای یا خطر کردن و گاهی فقدان مهارت اجتماعی دارند (کراموند، 1995). با این حال از دید اطرافیان داشتن ویژگی خلاقیت نمی تواند دلیلی برای رفتارهای نامناسب کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی باشد و ممکن است به دلیل رفتارهای نامناسب شان از طرف معلم یا دیگران طرد شوند (کوپر و اریگان، 2001، ترجمه شریعت پناهی، 1387).

          بارکلی(1997، به نقل از علیزاده، 1384) بیان می کند که در واقع مشکل توجه به این کودکان از تعامل نامناسب  بازداری رفتاری با کارکردهای اجرایی ناشی می شود. مطالعات کارسون[13] و همکاران(2003)، و همچنین فیور[14] و همکاران(2001،) رابطه بین خلاقیت و بازداری اجرایی را نشان دادند، بازداری ممکن است یک تاثیر متضاد در دو جنبه خلاقیت(تفکر واگرا و همگرا) داشته باشد، کنترل بازداری در افراد نارسایی توجه/ بیش فعالی یک عامل مضر در تکالیف همگرا می باشد در مقابل نوعی ارتباط مثبت بین کنترل بازداری و تفکر واگرا وجود دارد. این افراد ممکن است تفکر واگرای بالاتری از میانگین را نشان دهند(ویت وشاه، 2005). و همچنین در مقابل، آیزنک(1995، به نقل از کجباف و خلیلی، 1382) خصوصیات اصلی ویژگی شناختی افراد خلاق را عدم بازداری ذهنی می داند که به عدم تمرکز آنها بر یک محرک خاص منجر می شود و قابلیت آنها را برای درنظر گرفتن محرکات مختلف افزایش می دهد.

          بارکلی (1996، به نقل از اسچرس و همکاران، 2004)، معتقد است که اختلال پایه در افراد دارای اختلا نارسایی توجه/ بیش فعالی کنترل بازداری ضعیف است. از طرفی آیزنگ (1995، به نقل از ویت و شاه، 2006) بیان می کند که الگوهای گوناگون خلاقیت به این اشاره دارد که کارکردهای اجرایی از جمله بازداری می تواند خلاقیت را تحت تاثیر خود قرار دهد. مطالعات تجربی اخیر رابطه بین خلاقیت و کارکردهای اجرایی را نشان داده است. به طور ویژه بازداری ممکن است اثر معکوس روی دو جنبه خلاقیت (تفکر واگرا و همگرا) داشته باشد. در پژوهشی فیور و همکارانش (2001، به نقل از ویت و شاه، 2006) در زمینه وجود رابطه مثبت بین کنترل بازداری ضعیف و تفکر واگرا آنها یافتند که افراد دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی میزان تفکر واگرای بالاتر از میانگین را نشان می دهند.

            با مروری بر پژوهش های که خلاقیت را در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی بررسی کرده اند نمی توان با قطعیت به میزان بالای خلاقیت در این کودکان پی برد. برای مثال در مطالعه ای که هلی و روکلیچ[15] (2006) با هدف بررسی ارتباط بین توانایی خلاقیت بالا و اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی در کودکان دارای این اختلال انجام شد. مشخص شد تفاوت معناداری بین عملکرد کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی و گروه کنترل در آزمون تفکر خلاق تورنس وجود نداشت. ویلکاکسونو و جاکویلین[16] (2005) نیز در بررسی اندازه های خلاقیت، رفتارهای خلاق در خانه و مدرسه در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی به نتایج مشابهی دست یافتند. با این حال از طرفی آبراهام و همکاران (2006) با بررسی تفکر خلاق در نوجوانان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی نشان داد که نوجوانان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی بیشتر از گروه عادی تفکر خلاق دارند. و همچنین مطالعات کراموند (1994)، ویت و شاه (2006)و  براند[17] و همکاران (2007) در زمینه ارتباط بین خلاقیت و اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی نشان دادند که کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی ممکن است دارای خلاقیت بالاتری از افراد عادی باشند یا اینکه رفتارهایشان پیش بینی کننده تفکر خلاق باشد. علیرغم گزارشهای بیان شده از خلاقیت بالا در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی، مطالعات تجربی نتایج متناقضی نشان داده است که این تناقضات ممکن است به دلیل انواع آزمونهای خلاقیت یا تفاوت در هوش نسبی افراد و یا برخی عوامل دیگر در این پژوهش ها باشد (بارکلی، فارل،2003، 1997، به نقل از ویت و شاه، 2006).

         با توجه به این که تحقیقات زیادی بر روی کارکردهای اجرایی کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی انجام شده، با این حال مطالعه کارکردهای اجرایی در گروهایی مثل کودکان با خلاقیت بالا و پایین که دارای نارسایی توجه/بیش فعال هستند کمتر مورد توجه قرار گرفتند. از این رو این خلاء مطالعاتی احساس می شود که کارکردهای اجرایی در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با خلاقیت بالا و پایین مورد بررسی قرار گیرد. در این پژوهش کارکردهای مهم: بازداری، توجه انتخابی، حافظه کاری، سازماندهی و انعطاف پذیری مورد مطالعه قرار گرفته است. بنابراین پژوهش حاضر به بررسی و مقایسه میزان تفاوت در کارکردهای اجرایی در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی با خلاقیت بالا و پایین خواهد پرداخت.

1-3 اهمیت و ضرورت پژوهش

        فرضیه «نارسایی کارکردهای اجرایی» به نحو گسترده ای در تبیین و توجیه بسیاری از اختلالهای شناختی به کار رفته است که اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی (و به طور کلی، اختلالهای تحوّلی) از این مقوله مستثنا نیستند. مفهوم «کارکرد اجرایی» به عنوان سازه ای نظری توانسته است حلقه ارتباط نیرومندی بین ساختارهای مغزی به ویژه نواحی فرونتال و پره فرونتال و کارکردهای روان شناختی از قبیل حل مسئله، حافظه، خلاقیت و تفکر پدید آورد و از این راه به درک بهتر آسیب شناسی روانی، به ویژه روان شناسی مرضی تحولی، کمک کند. اهمیت نظری پژوهش حاضر در آن است که داده هایی در جهت پرتوافکنی بیشتر بر مفهوم کارکردهای اجرایی فراهم می آورد و به روشن شدن میزان کارآیی آن در تبیین  اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی در افراد با خلاقیت بالا و پایین کمک می کند.

        ویژگیهای مربوط به کارکردهای اجرایی از جمله مشکلات اساسی اولیه ای است که این کودکان به آن دچار  می شوند. میزان تأثیر این کارکردها در زندگی روزمره به حدی است که هرگونه عملکردی منوط به کارکرد صحیح آنهاست. و لذا، هرگونه درمان دارویی و غیر دارویی مؤثر بر اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی مستلزم کاوش در عرصه های گوناگون کارکردهای اجرایی در کودکان مبتلا است. اهمیت این موضوع تا آنجاست که امروزه از «درمان کارکردهای اجرایی» به ویژه با بهره گرفتن از درمانهای دارویی سخن به میان می آید (رویال[18] و همکاران، 2002). در کنار این موضوع، روشهای درمانی مورد استفاده برای این افراد چه تاثیری بر خلاقیت این افراد دارند؟ آیا روشهای درمانی مناسبی وجود دارد که از ویژگیهای مثبت این افراد برای حذف نشانه های اختلال شان استفاده کرد یا ممکن است روشهای درمانی، توانمندی خلاقیت و تفکر واگرای این افراد را از بین ببرد؟ با این دیدگاه، ضرورت پژوهش حاضر که در پی بررسی رابطه احتمالی بخشی از کارکردهای مذکور در کودکان داری اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی با سطح خلاقیت شان و شناخت نقاط قوت و توانایی این افراد و فراهم سازی اطلاعات در این خصوص است آشکار می شود.

1-4  هدف پژوهش

       در این پژوهش هدف کلی عبارت است از:

بررسی و مقایسه میزان تفاوت در کارکردهای اجرایی در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی با سطوح خلاقیت.

1-5 سوال ها  یا فرضیه های پژوهش

         برای دستیابی به هدفهای پژوهش، فرضیه هایی که در پی می آیند مطرح می شوند:

  1. بین کارکرد اجرایی بازداری در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی با خلاقیت بالا و پایین تفاوت وجود دارد.
  2. بین کارکرد اجرایی توجه انتخابی در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی با خلاقیت بالا و پایین تفاوت وجود دارد.
  3. بین کارکرد اجرایی حافظه کاری در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی با خلاقیت بالا و پایین تفاوت وجود دارد.
  4. بین کارکرد اجرایی سازماندهی در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی با خلاقیت بالا و پایین تفاوت وجود دارد.
  5. بین کارکرد اجرایی انعطاف پذیری در کودکان دارای اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی با خلاقیت بالا و پایین تفاوت وجود دارد

1-6  تعریف نظری و عملی مفاهیم

1-6-1. تعریف مفهومی اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی

           ویراست پنجم راهنمای تشخیصی و آماری اختلالهای روانی (2013)، اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی را به عنوان الگوی مستمر بی توجهی و یا بیش فعالی-تکانشگری تعریف می کند که در کودکان داری این اختلال نسبت به همسالان آنان از شدّت و فراوانی بیشتری برخوردار است و موقعیتهای اجتماعی فرد را دچار مختل می کند. به منظور تشخیص اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی شش یا بیش از شش مورد از نشانه های مرضی بی توجهی یا بیش فعالی/ تکانشگری باید حداقل به مدت 6 ماه تداوم داشته باشد و قبل از سن 12سالگی برخی از نشانه های بیش فعالی/تکانشگری یا بی توجهی که موجب تخریب عملکرد شده، وجود داشته باشد. نشانه های مرضی اختلال باید حداقل در دو (یا بیش از دو) محیط (مثل خانه و مدرسه) مشاهده شوند و از نظر بالینی تخریب قابل ملاحظه ای در کنش اجتماعی، آموزشی یا شغلی ایجاد کنند.

1-6-2. تعریف عملیاتی اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی

          در پژوهش حاضر دو گروه به عنوان آزمودنیهای داری اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی از لحاظ کارکردهای اجرایی مورد مقایسه قرار خواهند گرفت. هر دو گروه (کودکان داری اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی با خلاقیت بالا و پایین) آزمودنیهایی هستند که با اجرای پرسشنامه تشخیصی اختلال نارسایی توجه/ بیش فعالی واجد ملاکهای تشخیصی اختلال نارسایی توجه/بیش فعالی(DSM-5) شناخته می شوند.

1-6-3. تعریف مفهومی کارکردهای اجرایی

          کارکردهای اجرایی اصطلاحی کلی است که تمامی فرآیندهای شناختی پیچیده که در انجام تکالیف هدف- مدار دشوار و یا جدید ضروری هستند را در خود جای می دهد(هیوز و گراهام،2000، ترجمه علیزاده، 1384).

1-6-4. تعریف عملیاتی کارکردهای  اجرایی

          در پژوهش حاضر از آزمونهای استروپ، عملکرد مداوم، ٱندره ری، زیر-مقیاس فراخنای ارقام و درک مطلب به منظور بررسی کارکردهای اجرایی به کار گرفته شد.

ـ آزمون رنگ–واژه استروپ به عنوان یکی از آزمونهای بازداری پاسخ (سرجنت و همکاران، 2002).

ـ آزمون عملکرد مداوم برای ارزشیابی میزان توجه انتخابی درحین انجام یک تکلیف مداوم و بازداری پاسخهای برانگیخته (تهرانی دوست، و همکاران،1382).

  • آزمون آندره ری برای سنجش کارکرد سازماندهی.

ـ زیر-مقیاس فراخنای ارقام(معکوس) به عنوان ابزار اندازه گیری حافظه کاری (ولف، 2004)

– آزمون درک مطلب به عنوان ابزار اندازه گیری برای کارکرد انعطاف پذیری.

تعداد صفحه :90

قیمت :37500 تومان

بلافاصله پس از پرداخت ، لینک دانلود فایل در اختیار شما قرار می گیرد

و در ضمن فایل خریداری شده به ایمیل شما ارسال می شود.

پشتیبانی سایت  minoofar.majedi@gmail.com

سازماندهی زمان کار در تولید و بهره وری سازمان

زمان به عنوان یکی از عوامل موثر در تولید و بهره وری سازمان، جهت به کار گیری به درد بخور، نیاز به سازماندهی داره. به کار گیری به درد بخور از زمان لازم میکنه که از دید نقش زیاد اقتصادی و اجتماعی، مدیریت اون با روش هدف دار کلی سازمان ترکیب شه. بدین گونه میشه برنامه های کاری نیروی انسانی رو طبق پیشرفت و رشد قرار داد. سازماندهی زمان کار معطوف به کلیه فعالیتهای سازمانه. بدین جهت، تقسیم نظام دار زمان به شکل ساعات، روز، هفته، ماه و … به اموری بستگی داره که یه عضو سازمانی باید در پایگاه خود بکنه.

توجه می شه که سازماندهی زمان کار در مفهومی دیگه قرار میگیره که برحسب اندازه فعالیت یه عامل اجرایی به طور اعم، در طول اشتغال زمانی عضو، مثل یه ساعت، یه روز، یه هفته و یه ماه و … طبق وظایف متعین به امور اجرایی تقسیم می شه. این تقسیم زمان به صرف تخصیص ساعت کاری نیس بلکه مقدار بهره وری از صرف اون در مدت اشتغال شاغل، روش زوم شده. پس، نباید تصور شه که در هر سازمانی، چه به وسیله هیئت مدیره، یا دولت، مدت اشتغال روزانه و هفتگی، تعیین می شه.

توجه می شه که در سازماندهی زمان کار، نقش مدیریت زمان مطرحه که چیجوری مدت اشتغال رو به سروسامون یا به کار گیری به درد بخور برسونه. مدت وقتی که در 5 روز هفته در کشورهای صنعتی غرب و بعضی از سازمانهای جوامع شرق به اشتغال کارمند اختصاص داره، این سئوال رو مطرح می کنه که چیجوری میشه نیازای کارکنان رو جهت آمادگی به درد بخور اونا، در روزایفراغت برطرف کرد. هر کدوم از جوامع صنعتی به یه جور رابطه روزایفراغت رو با روزایاشتغال روش زوم کرده و بدین نتیجه رسیدن که سازماندهی زمان کار نمی توند بدون توجه به زمان فراغت باشه. بعضی از کشورها پس به عواملی توجه کردن که از آن جمله میشه ذکر کرد. سوئد، ژاپن، نروژ و دانمارک به رفاع اجتماعی توجه کردن. آلمان، اتریش، بلژیک، هلند و فرانسه به ایجاد اشتغال مربوط به رفاه اجتماعی معطوف شدن. در کانادا و کبک به نیازای فوری بازار کار توجه، و مشغله هایی رو در مورد اون ایجاد کردن.

در کشورهای شرقی که اکثرا به متغیرهای داخل سازمانی توجه می کنن، کمتر به سازماندهی روزایفراغت توجه می شه که جای اون در این بحث خالیه. پس به شکل های جور واجور سازماندهی زمان کار که در تموم جوامع به یه جور مطرحه می پردازیم. در این گذر، هر چند سازماندهی کمی صرف مطرح نیس و این مورد در سازمانهای دولتی بیشتر رواج داره، بنابر این در شکل های جور واجور سازماندهی، ناگزیر مدت اشتغال کارکنان رو که از طرف قانون و دولت تعیین می شه، جزء این تقسیم بندی میگیم.

سازماندهی زمان از راه مشارکتی

در این سازماندهی که جنبه قانونی – دولتی داره، زمان معلومی واسه اشتغال کارکنان مشخص می شه که طبق وظایف مشخص هر عضوی فعالیت می کنه. این برنامه ریزی برحسب نوع سازمان از نظر نوع فعالیت و امکانات اجرایی که بعضی وقتا در نوسانه. طوری که در بعضی از سازمانها، 5 روز هفته و در بعضی، 5/5 روز و در یه سری های دیگه، 6 روز منظور می شه. در جوامع پیشرفته، حق الزحمه روزای کم شده کار در سازمانهای تولیدی و خدماتی از طریقی بیمه بیکاری پرداخت می شه و واسه روزایتعطیلی از راه ایجاد تسهیلات واسه سرگرمی و خودسازی اقدام می شه.

برنامه-ریزی

سازماندهی زمان از راه اشتغال مشارکتی

در این نوع سازماندهی، دو یا چند شغل در انجام چیزی مشارکت دارن. حق الزحمه به نسبت مشارکت بین مشترکین در کار تقسیم می شه. هدف این نوع سازماندهی، کمک به افرادیه که تموم وقت نمی تونن کار کنن و یا اینکه سازمان نمی خواد ایجاد مشاغل کنه. شاغلان مشارکتی در وظایف جور واجور مشارکت می کنن و مسئولیت اونا در رابطه با همه. این نوع سازماندهی می تونه خلاقیت گروهی به وجود بیاره که پاسخگوی هدفهای شغلی باشه.

خلاقیت-خلاقانه
خلاقیت-خلاقخلاقیت-خلاقخلاقیت-خلاق

سازماندهی زمان از راه کار دوره ای

در این نوع سازماندهی، مدت کار، متفاوت از تایم عادی در هفته نسبت به بقیه سازماندهی کاره. در این نوع سازماندهی که واسه انجام امور کمتر از 6 ماه اختصاص پیدا میکنه، ساعت کار می تونه کمتر از عادی و یا بیشتر از آن باشه. این نوع سازماندهی واسه موسسات از دید اینکه سازمان همیشه اعضای جامعه ما این نوع سازماندهی، به شکل استخدام قراردادی نیروی انسانی صورت میگیره. توجه به اینکه اعضا از استخدام موقت دارن، بنابر این از بازنشستگی و بعضی از بیمه های دامنه گیری سازمان برخوردار نیستن. توجه به اینکه نیروی کار جهت کسب زندگی باید کار کنه، بنابر این در زمان معلوم شده به وسیله سازمان به انجام امور می پردازه. در نتیجه، سرعت عمل در سازمان، بهره وری سریع از منابع رو دشت می کنه.

پیشنهاد می شه اگر سازمان دارای تجهیزاتی باشه که می تونه در اعات تعطیلی کارکنان در خدمت امور بیرون از سازمان قرار گیرد و عایدی بسازه، می تونه از سازماندهی کار دوره ای به کار گیری کنه. نیروی انسانی علاقه مند موسسات سازمانی رو در این رابطه میشه به کار گرفت. به طور مثال، در دانشگاهها جهت به کار گیری بهینه از لوازم چاپی، میشه از این نوع سازماندهی زمان کار به کار گیری کرد که خود علاوه بر ایجاد درآمد واسه سازمان، زمینه انگیزه کاری رو واسه کارکنان بوجود میاره. اینم بگیم که این پیشنهاد با اضافه کاری رایج در سازمانهای جامعه ما، که بیشتر زمان به پوچی صرف می شه، فرق داره.

سازماندهی زمان کار طبق ساعت کاری انعطاف پذیر

این نوع سازماندهی که طبق ساعت کاری متفاوت صورت میگیره، کارکنان سازمان رو شامل می شه. سازماندهی زمان برحسب ساعت کاری منعطف، به کارکنان اجازه میده که تایم اشتغال، یعنی زمان شروع و پایان کار روزانه خود رو انتخاب کنن. از جایی که در این سازماندهی، اندازه ساعت کاری مشخص واسه هر فرد کم میشه، پس کارکنان برخوردار از این نوع سازماندهی موظف می شن در بعضی از روزها با ساعت کار بیشتر از عادی، کمبود ساعات خود رو در طول هفته، یا 15 روز و یا یه ماه جبران کنن. این نوع سازماندهی که طبق خواسته نیروی انسانی طراحی می شه، به کارکنان اجاره برطرف کردن مسایل شخصی رو میده.

از جایی که برنامه ریزی این نوع سازماندهی بدلیل خواسته های متفاوت نیروی انسانی در هر سازمانی ممکن نیس، بنابر این کمتر مورد استقبال سازمانها قرار گرفتهه. در سازمانهایی که انجام بعضی از امور می تونه وابسته به کار جمعی در زمان معلومی نباشه، میشه از این سازماندهی به کار گیری کرد. به طور مثال، نامه رسانه های سازمان می تونن پخش نامها رو طبق این نوع برنامه که احتیاجی به حضور در اول وقت نداره، بکنن و ساعات عادی اشتغال رو با انجام امور دیگری که از طرف سازمان به اونا واگذار می شه، پر کنن.

برنامه-ریزی

سازماندهی زمان کار طبق هفته

در این نوع سازماندهی کار، روزای کار در هفته با اضافه کردن به ساعت کار روزانه از روزای اشتغال کم میشه. به طور مثال، اگه یه کارمند باید هفته ای 40 ساعت، روزی 8 ساعت کار کنه، در این سازماندهی می تونه روزانه 10 ساعت کار کنه و در نتیجه، در هفته به جای 5 روز، 4 روز کار کنه. در این نوع سازماندهی، روزایفراغت کارکنان زیاد می شه و کاهش روزای اشتغال بدون کاهش حقوق و دستمزد، موجب افزایش انگیزه کارکنان می شه. با وصف بر این، اشتغال در مدت علاوه بر عادی، (به جای 8 ساعت 10 ساعت)، موجبات خستگی و فرسودگی زودرس نیروی انسانی رو بوجود میاره. هم اینکه، این برنامه نمی توند تموم مشاغل رو شامل شه.

مدیریت زمان، به یه جور مطرح شد. معلوم گردید که نبود توجه به اون، در رفتار سازمانی نیروی انسانی، مثل مدیران تا یه عضو ساده، تاثیر میذاره، در نتیجه، رفتار مطلوب سازمانی رو ضعیف کردن می کنه. چون که در اثر نبود مدیریت زمان، عواملی در سازمان به وجود میاد که موجبات هدر رفتن زمان رو بوجود میاره. وقتی که هر لحظه اون باید در بروز رفتار سازمانی مطلوب تداخل کنه. عوامل موجب هدر رفتن زمان رو که در سطوح بالای سازمانی بیشتر تاثیر میذاره به قرار زیر ذکر می کنیم:

بی تصمیمی، یعنی مدیر یا عامل اجرایی دچار گرگیجگی در اجرا می شه.

بی اعتمادی نسبت به خود، که موجب می شه فرد در هر پایگاهی که باشه به دلیل ندادن زمان به اجرا، دچار خود ناتوانی شه.

جمع کردن اسناد مربوط به کار، که از نبود پاسخگویی به موارد به دلیل ندونستن چه زمانی به چه کاری اختصاص داره، به وجود میاد.

فراموشی و تاخیر در اجرا، که نشأت گرفته از نبود زمان بندی اجراییه.

اشتغال به امور بیرون از برنامه، که خود در اثر نبود تخمین زمان اجرای برنامه به شکل جزء به جزء به وجود میاد.

به جا گذاشتن امور انجام نشده مربوط به روز، به هنگام ترک محل کار، که خلا زمان سنجی و کارسنجی رو میگه.

نبود جمع کردن حواس و در نتیجه، بی نظمی در محیط کار، که به وجود اومده توسط نداشتن برنامه زمان بندی شده.

توجه می شه که مدیریت زمان در جنبه های جور واجور در تقویت رفتار سازمانی نیروی انسانی، کار سازه، بنابر این به کار گیری اون، مددکار مدیران در جلوگیری از هدر رفتن زمونه که اعمال اون در سازمان پیشنهاد می شه. از جایی که مدیران اجرایی مثل بازوان سازمان در بهره وری از منابع با به کار گیری به درد بخور از زمان هستن، بنابر این جهت جلوگیری از هدر رفتن زمان به مدیران اجرایی پیشنهاد می شه:

1- اسناد خود رو منظم کنن.

2- فارغ از هر کاری، زمانی رو جهت رسیدگی به امور ضرب الاجل اختصاص بدن.

3- امور اجرایی رو کدگذاری کنن.

4- واسه دریافت اسناد زیاد، سازماندهی کنن.

5- طبقه بندی اسناد رو نظام بدن.

6- اسناد بی فایده رو دور بریزن.

7- سالی یه بار خونه تکونی اسناد کنن، اسناد لازم رو نگه داشته، اسناد از دور بیرون شده رو دور بریزین.

8- تندخوانی رو یاد بگیرن.

9- قبل از ترک محل کار خود، امور روز بعد رو سازماندهی کنن.

(مصطفی عسکریان، روابط انسانی و رفتار سازمانی ص 175-164)