رابطه بین هوش هیجانی با تعهد سازمانی و رضایت شغلی

نخستین مرحله، خودآگاهی است که عبارت­است از توانایی فرد در شناسایی احساساتی که در موقعیت­های زندگی واقعی­اش در حال رخ دادن است. خودآگاهی و خودابزاری دلالت بر توانایی ابراز احساساتمان وابراز خودمان به­ شیوه­ای غیرمخرب.

این موضوع بر این­که ما تا چه اندازه می­توانیم هیجانات و احساساتمان را لمس کنیم، بر توانایی داشتن احساسات خوب در مورد خودمان، و بر احساس مثبت در مورد آن­چه که در زندگی انجام می­دهیم دلالت دارد. به­واسطه­ی این خودآگاهی، فرد دید روشن­تری نسبت به افکار و احساساتش دارد و این فرد را قادر می­سازد تا انتخاب­های بهتری در رابطه با کارکنان و سازمانش داشته باشد. خودآگاهی هیجانی و خودابرازی صحیح نهایتاٌ به اعتماد به نفس منجر می­شود. رهبرانی که دارای سطح بالای خودآگاهی هستند، می­توانند به منظور تعامل موثر با دیگران و درک کردن هیجانات دیگران، در تماس نزدیک با هیجاناتشان باشند.

دومین بخش از نظریه گلمن(1997)، مدیریت و خودتنظیمی هیجانات می­باشد. خودتنظیمی عبارت­است از مدیریت و اداره کردن تکانه­ها، احساسات پریشان و آشفتگی که می­تواند از طریق خودکنترلی، توسعه­ی اعتماد، وظیفه­شناسی، قابلیت سازگاری، و خلاقیت حاصل شود. هنگامی که فرد از هیجاناتش آگاه است، قادر است با احساسات قوی به­گونه­ای برخورد کند که چنین احساساتی برایش سهمگین یا فلج­کننده نباشد. افراد می­توانند علل واکنش­های نیرومندی مثل خشم، انتقام، ترس، سوگ یا افسردگی را بیابند و بفهمند که چرا چنین رفتارهایی طلایه­دار افکار آن­ها هستند. برخی از دلایل چنین هیجاناتی که هر فرد ممکن است به شیوه خود بدان­ها برسد عبارتند از: تجارب کودکی گذشته، عقاید و ارزش­های کسب شده، کلمات یا اقدامات اهانت­آمیز نسبت به شما، و یا تجربه­ای غیرمنتظره در گذشته. خودتنظیمی به رهبر کمک می­کند تا خونسرد، مثبت و خوددار باشد، حتی تحت شرایط ناسازگار. رهبران خودتنظیم قابل اتکاء­تر، قابل اعتمادتر و خلاق­ترند و نسبت به اطلاعات جدید، ذهن بازی دارند و به آسانی می­توانند با زیردستان خود رابطه برقرار کنند.

دانلود پایان نامه ارشد (متن کامل) :

رابطه بین هوش هیجانی با تعهد سازمانی و رضایت شغلی کارکنان استانداری

سومین بخش نظریه گلمن(1997)، عملکرد و خودانگیزی می­باشد. در این نقطه فرد هدفمند می­شود و قادر است هیجانات را به سمت نتایج دلخواه جهت دهد. کشاننده­­های پیشرفت، تعهد و ابتکار، و خوش­بینی سه ابزار مهم خودانگیزی هستند. رهبران با کشاننده­های پیشرفت و تعهد، فرهنگ ابتکار و خوش­بینی را ترغیب می­کنند و پیروان در این فرهنگ، به­عنوان پیشگامان زندگی حرفه­ای­شان ظاهر می­شوند.

همدلی و گذاشتن خود به جای دیگران چهارمین مرحله نظریه گلمن است. در این­جا افراد قادرند هیجانات دیگران را شناسایی کنند و دیدگاه دیگران را بفهمند. این مرحله­ای حیاتی است فهم فرد را از همکارانش میسر می­سازد. دنیای امروز به­جای رهبران دلسوز، نیاز به رهبران همدل دارد. این رهبران ظرفیت بهتری برای فهم دیگران و نفوذ در موقعیت­های گوناگون دارند.

دانلود پایان نامه

رهبران تحول­گرا[1]، کسانی هستند که پیروان خود را الهام می­بخشند، می­توانند به آنها روحیه بدهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تأمین شود. همچنین این افراد می­توانند موجب شوند که زیردستان با روحیه­ای بسیار بالا عمل نموده و اثراتی عمیق بر سازمان بگذارند. این مدیران به نیازها و جنبه­های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی می­کنند، بر آگاهی­های آنها می­افزایند و می­توانند به گونه­ای افراد را هدایت نمایند که آنها از دیدگاه­های جدیدتر به مسائل قدرتی نگاه کنند. در سایة تحریک و ایجاد انگیزه در افراد آنها تشویق می­شوند تا به اصطلاح از جان خود مایه بگذارند و در جهت تأمین هدف­های سازمان از هیچ کوششی فروگذار نکنند. در جدول 2-4 به صورتی خلاصه ویژگی­های این دو دسته از رهبران را ارائه شده است.

ولی نباید به این دو دسته از رهبر (عمل­گرا و ایجادکنندة تحول) از این زاویه نگاه کرد، زیرا آنان دارای دو روش مخالف یا متضاد، برای انجام کارها هستند(Bass, 1990, p693). هنگامی که رهبر عملگرا به اوج ترقی خود می­رسد به صورت رهبری درمی­آید که او را محول یا ایجادکنندة تحول می­نامند. معمولاً این دسته از رهبران پیروانی دارند که به اصطلاح سرسپرده­تر هستند و نوه کار یا تلاشهای آنها از زیردستان مدیران عملگرا فراتر می­رود. فراتر از اینکه، رهبری که در افراد ایجاد تحول می­کند چیزی بیش از رهبر فرهمند است. به گفته یک صاحب­نظر: «احتمالاً یک رهبر فرهمند از پیروان خود می­خواهد که از دیدگاهی جدید و خلاق به دنیای خود نگاه کنند و پا را از این حد فراتر نگذارند؛ ولی رهبری که در افراد تحول ایجاد می­کند پیوسته می­کوشد تا این اندیشه را در افکار پیروان خود تزریق کند که آنها صاحب قدرت و توانایی­هایی برتر هستند و نه تنها باید به مسائل جاری بپردازند و از دیدگاه جدید به امور نگاه کنند، بلکه باید از زاویه­ها و دیدگاه­های ویژه­ای که رهبر به امور نگاه می­کند، مسائل را مورد توجه قرار دهند»(Avolio & Bass, 1985, p 14).

جدول 2-4 ویژگی های رهبران عملگرا و آنان که در افراد تحول ایجاد می کنند (Bass, 1990 , p22 )

<td width=”616″>رهبران عملگرا

پاداش­های مشروط: طبق قرارداد، میزان پاداش را براساس عملکرد می­دهند، به عملکردها توجه نموده و تعهد می­کنند که در ازای عملکرد خوب پاداش­های مناسب بدهند.

مدیریت مبتنی بر استثنا (فعال): دقت می­کنند که کارها طبق استاندارد و مقررات باشد و در صورت انحراف درصدد اقدامات اصلاحی برمی­آیند.

مدیریت مبتنی بر استثنا (غیرفعال): تنها هنگامی دخالت می­کنند که استانداردها رعایت نشود.

هرج و مرج: مسئولیت­ها را رها می­کنند. هیچ تصمیمی نمی­گیرند.

رهبرانی که تحول ایجاد می­کنند

فرهمند: در ذهن افراد تصویری جالب از خود خلق می­کنند و چنین می­نمایند که مأموریت مهمی بر عهده دارند. به افراد تلقین می­کنندکه به آنها احترام قلبی بگذارند، وجودشان را مایه افتخار خود بدانند، و به آنها اعتماد و اطمینان داشته باشند.

الهام­بخش: امیدها و نویدهای زیادی می­دهند، برای تأکید و توجه به برخی از امور از ایما و اشاره استفاده می­کنند، به بیانی بسیار ساده از هدف­ها و مقاصد بزرگ سخن می­گویند.

به بصیرت پیروان می­افزایند: موجب افزایش دانایی و بصیرت پیروان می­شوند، امر به خودگرایی می­کنند و برای حل مسائل برای رعایت دفت دستور می­دهند.

ملاحظات فردی: شخصاً به مسائل رسیدگی می­کنند، به هریک از کارکنان و زیردستان توجهی خاص
می­نمایند، همانند یک مربی عمل می­کنند و توصیه­های لازم را می­نمایند.

 

مدارک و شواهد موجود نشان می­دهد، رهبرانی که در افراد ایجاد تحول می­کنند در مقایسه با رهبران عملگرا برتری­های زیادی دارند و موفق­تر هستند. برای مثال چندین تحقیق بر روی امرای ارتش و مقامات نظامی ایالات متحدة آمریکا، کانادا و آلمان انجام شد و به این نتیجه رسد که اصولاً رهبرانی که می­توانند در افراد ایجاد تحول نمایند (رهبر تعالی­بخش) در مقایسه با رهبران عملگرا موفق­تر، جامع­تر و اثربخش­تر بوده­اند(Cited ,Bass & Avolio 1990, p 23). به صورتی گذرا باید بگوییم نتیجة تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده بیانگر این است که مدیرانی که در افراد تحول ایجاد می­کنند(تعالی­بخش) در مقایسه با رهبران عملگرا موجب می­شوند که نرخ جابه­جایی افراد کاهش یابد، تولید یا بازدهی افزایش پیدا کند و رضایت شغلی کارکنان بیشتر شود(Bass and Avolio,1985).

[1]- Transformational leaders

post” name=”frm_jahanpay64″>پایان نامه نقش رهبری دانش مدار بر مدیریت دانش

پایان نامه تاثیر رهبری خدمتگزار بر سرمایه روانشناختی و خلاقیت کارکنان شرکت های بیمه

 متن کامل پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد رشته روانشناسی

دانشگاه آزاد اسلامی 

عنوان:

تاثیر رهبری خدمتگزار بر سرمایه روانشناختی و خلاقیت کارکنان شرکت های بیمه

برای رعایت حریم خصوصی نام نگارنده و استاد راهنما در سایت درج نمی شود

(در فایل دانلودی نام نویسنده و استاد راهنما موجود است)

تکه هایی از متن پایان نامه به عنوان نمونه :

(ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

چکیده

این تحقیق با هدف بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر سرمایه روانشناختی و خلاقیت کارکنان شرکت های بیمه انجام شده است. جامعه آماری در این تحقیق، شعب مرکزی شرکت بیمه فعال در صنعت بیمه می باشد. شرکت های بیمه تمام شماری شدند که از بین 22 شرکت 16 شرکت بیمه حاضر به همکاری شدند. گردآوری داده ها از طریق پرسشنامه استاندارد بوده و پایایی این ابزار با بهره گرفتن از آزمون آلفای کرونباخ محاسبه شد که مقدار به دست آمده قابل اتکا بود. به منظور بررسی فرضیه های پژوهش از تحلیل های گوناگون استفاده شده است. در ابتدا ضریب همبستگی بین متغیرهای تحقیق محاسبه شد. در مرحله بعد روایی متغیرهای تحقیق و شاخص های منتج از آن ها با بهره گرفتن از آزمون تحلیل عاملی تاییدی مورد بررسی قرار گرفته است. در نهایت با بهره گرفتن از روش حداقل مربعات جزئی و آزمون تی تک نمونه ای، به آزمون پرسش های تحقیق پرداخته شده است. نتایج به دست آمده از تجزیه و تحلیل اطلاعات نشان می دهد که در شرکت های بیمه بین رهبری خدمتگزار و سرمایه روانشناختی و خلاقیت کارکنان رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.

کلمات کلیدی: رهبری خدمتگزار، خلاقیت، سرمایه روانشناختی، شرکت های بیمه.

1-1. مقدمه

در دنیای امروز انتظار می رود سازمان ها با تغییر ساختار و تعیین شیوه های نوین رهبری به سوی نوآوری و خلاقیتی که لازمه پیشرفت در قرن حاضر است حرکت کنند. منابع انسانی هر سازمانی مهمترین عامل موفقیت آن بشمار می آید هیچ سازمانی بدون وجود نیروی انسانی کارآمد نمی تواند به همه اهداف خود برسد. نگرش کارکنان به شغلشان در اثربخشی و کارایی سازمان موثر است. همچنین وجود سبک مدیریتی صحیح برای دستیابی به اهداف پیش بینی شده ضروری به نظر می رسد.

سبک رهبری خدمتگزار[1] نه تنها سبکی بشردوستانه و بر پایه مبانی اخلاقی است، بلکه پیش بینی می شود برای افزایش نیروی روانی و رضایت از شغل و بهره وری در سازمان موثر باشد. در سبک رهبری خدمتگزار رهبر خود را وقف سازمان می کند و برای تمام اعضای سازمان فرصتی برابر فراهم می آورد.

2-1. بیان مسئله

اکثر نظریه­‌پردازان مدیریت و سازمان، قرن بیست و یکم را قرن رهبری برای سازمان می‌­دانند. رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می­‌کند، عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی است. محققان رفتار سازمانی ثابت کرده‌­اند که رهبران می­توانند عامل تمایز در سازمان باشند. در واقع رهبران، به پیروان خود چنین القا می­‌کنند که راه مطلوب را تشخیص ­دهند و از آنان می­‌خواهند که در جهت تشخیص رهبر خود و برای رسیدن به وضعیت مطلوبی که وی مشخص کرده است، تلاش کنند. برای این کار دانشمندان حوزه رفتار سازمانی سبک های مختلفی را برای رهبری ارائه کرده‌­اند که این سبک ها و روش ها در سازمان های مختلف دنیا از تنوع و گوناگونی فراوانی برخوردارند و از ویژگی های حاکم بر محیط تأثیر می‌­پذیرند. یکی از این سبک ها که در سال های اخیر مورد توجه دانشمندان حوزه مدیریت قرار گرفته، رهبری خدمتگزار است که به گفته کریتنر این سبک بیش از آنکه جنبه تئوریک داشته باشد بیشتر فلسفی است. هدف اصلی این سبک، ایجاد بهبودهایی در رهبری سازمان ها و در شرایط محیطی مختلف می­باشد.

سرمایه روانشناختی مفهومی نوین در رفتار سازمانی است که کاربرد وسیعی در مباحث رهبری و منابع انسانی دارد. برخی بر این عقیده اند که سرمایه روانشناختی از سرمایه های انسانی و اجتماعی ارزش بالاتری دارد. سرمایه روانشناختی همچون سرمایه انسانی و سرمایه اجتماعی از سرمایه های ناملموس سازمانی بوده كه برخلاف سرمایه های ملموس با هزینه های كمتر قابل مدیریت و رهبری بوده، می تواند نتایج و عواید درخور توجهی را در پی داشته باشد (هویدا و همکاران،1391؛48). سرمایه روانشناختی از چهار مولفه خودکارآمدی، امیدواری، خوش بینی و انعطاف پذیری یا تاب آوری تشکیل شده است. به دلیل حالت گونه بودن، سرمایه روانشناختی از قابلیت توسعه و یادگیری برخوردار است از این رو می توان در بهبود عملکرد کارکنان موثر باشد.

در محیط رقابتی و بازارهای جهانی یکی از عوامل موفقیت سازمان ها خلاقیت و نوآوری می باشد بنابراین داشتن کارکنان خلاق می تواند باعث پیشرفت سازمان ها شود. هدف از عملکرد خلاقانه، حل مشکلات، تولید محصولات و خدمات جدید، استفاده بهینه از فرصت ها و بهبود کارایی سازمان می باشد (رگو[2] و همکاران،2012؛429). یکی از عوامل موثر در خلاقیت کارکنان رهبری می باشد. تحقیقات زیادی در این مورد با تأکید بر شناسایی نقش رفتارهای رهبری و  ویژگی های رهبر در حمایت، سرکوب، تسهیل و یا ممانعت از خلاقیت انجام گرفته است. رفتار ها شامل رهبری تحول، هوش عاطفی، نظارت دقیق بازخورد توسعه ای، نظارت حمایتی، نظارت کنترلی، رهبری خیرخواه، انگیزش الهام بخش رهبر، رهبری توانمند و تشویق رهبر به خلاقیت می باشد.

پژوهش حاضر به دنبال بررسی اثرات رهبری خدمتگزار در شرکت های بیمه می باشد. اینکه رهبری خدمتگزار در بین مدیران شرکت های بیمه ای در چه سطحی می باشد؟ و آیا این سبک رهبری به طور مستقیم تأثیری بر خلاقیت کارکنان دارد؟ همچنین تأثیر رهبری خدمتگزار بر خلاقیت از طریق افزایش سرمایه روانشناختی کارکنان در شرکت های بیمه بررسی می شود.

3-1. اهمیت و ضرورت پژوهش

تاکنون مدل ها و تئوری های متفاوتی از رهبری ارائه شده است که در این میان رهبری خدمتگزار از جمله تئوری هایی به شمار می رود که با شرایط فعلی تناسب و سازگاری زیادی داشته و می تواند راهنمایی عملی برای مدیران و رهبران سازمان ها باشد و راه حل های مناسب برای مشکلاتی که سازمان ها با آن روبرو هستند ارائه دهد. بر اساس نظر گرین لیف رهبر نخست بایستی به دنبال برآورده کردن نیازهای پیروانش بوده و انگیزه اساسی رهبر در درجه اول بایستی تمایل و انگیزه به خدمت باشد (لیدن[3] و همکاران، 2008؛ 170).

مسائل انسانی همواره مورد توجه مدیران و رهبران سازمانی بوده و با گذر زمان نقش و اهمیت آن گسترده­تر شده است. همگام با ظهور نهضت روانشناسی مثبت گرا در اواخر قرن بیستم، کاربرد آن در محیط کار به منظور افزایش بهره مندی از توانمندی­های نیروی انسانی و به حداکثر رساندن عملکرد، مورد توجه متخصصان و پژوهشگران قرار گرفت. بدین ترتیب نهضت­های نوظهور مثبت گرایی در کار به شکل رفتار سازمانی مثبت گرا و سرمایه روانشناختی پدیدار گشتند و به لحاظ نظریه ، پژوهش و کاربرد جایگاه ویژه ای در عرصه مطالعات سازمانی پیدا کردند. امروزه از این رویکرد به عنوان یک مبنای مزیت رقابتی پایدار یاد می­شود (فروهر، 1392؛ 37) .

سرمایه روانشناختی به محققان عرصه روانشناسی مثبت و مدیریت منابع  انسانی یک دیدگاه مثبت، به دور از تمرکز بر کارکنان ناکارآمد، پرخاشگری در محیط کار، رهبران بی کفایت، استرس و تضاد، رفتارهای غیر اخلاقی، استراتژی های بی اثر و فرهنگ و ساختار های سازمانی معکوس، ارائه می کند (نلسون و کوپر[4]، 2007؛5).

در شرایط امروزی که سازمان ها با محیط رقابتی جهانی مواجهند، همواره نیاز به تغییرات ریشه ای و خلاقیت های کاری احساس می شود .نیروی رقابتی جهانی، سازمان های امروزی را مجبور می کند که بعد از ده ها سال ادامه روش ها و رویه های کاری ثابت خود، روش های کاری جدیدی را جایگزین کنند، به گونه ای که سازمان هایی که دارای ثبات کاری نیستند برای اینکه از قافله رقابت عقب نمانند از نوعی ثبات نسبی برخوردار می شوند  )امیرکبیری و همکاران، 1385؛ 120)  .

بررسی سوابق خلاقیت کارکنان بسیار مهم است، زیرا سازمان ها برای بقا و پیشرفت نیازمند استفاده کامل از پتانسیل خلاقیت کارکنان هستند، به گونه ای که بتوان نوآوری، تغییر، یادگیری، عملکرد و رقابت را حفظ کرد. خلاقیت در محل کار باعث تولید محصولات جدید، ایده های کاربردی و ارائه راه حل در مورد محصولات، خدمات، فرآیندها و رویه ها می شود (آمابیل[5]، 1988 ؛69).

اهمیت بیمه در اقتصاد کشورها غیر قابل انکار است. بیمه از طریق حفظ ثروت های ملی، تضمین سرمایه گذاری ها، ایجاد اعتبار و توسعه مبادلات، توسعه سرمایه گذاری ها، تأثیر بر موازنه ارزی و… موجب بهبود وضعیت اقتصادی جامعه می گردد. با توجه به اهمیت شرکت های بیمه در کشور و ضرورت بهبود عملکرد کارکنان، تحقیق حاضر در پی بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر سرمایه روانشناختی و خلاقیت کارکنان در شرکت های بیمه می باشد.

4-1. چارچوب نظری تحقیق:

مدل ارائه شده بر گرفته از مدل رگو و همکارانش (2012) می باشد که در این تحقیق به جای رهبری معتبر، تاثیر رهبری خدمتگزار بر سرمایه روانشناختی و خلاقیت کارکنان بررسی می شود.

. فرضیه های تحقیق:

1- سرمایه روانشناختی بر خلاقیت کارکنان اثر مستقیم دارد.

2- رهبری خدمتگزار بر سرمایه روانشناختی کارکنان اثر مستقیم دارد.

3- رهبری خدمتگزار بر خلاقیت کارکنان اثر مستقیم دارد.

4- رهبری خدمتگزار از طریق سرمایه روانشناختی بر خلاقیت کارکنان موثر است.

 6-1. اهداف تحقیق:

1- بررسی تأثیر سرمایه روان شناختی بر خلاقیت کارکنان.

2- بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر خلاقیت کارکنان.  

3- بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر سرمایه روانشناختی کارکنان.

4- بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر خلاقیت کارکنان از طریق ارتقای سرمایه روانشناختی آنان.

7-1. قلمرو تحقیق

1-7-1. قلمرو زمانی

بازه زمانی جمع آوری داده مهر 1394 بوده است.

2-7-1. قلمرو مکانی

قلمرو مکانی تحقیق جهت بررسی موضوع تاثیر رهبری خدمتگزار بر ارتقاء سرمایه روانشناختی و خلاقیت کارکنان، شرکت های بیمه فعال در صنعت بیمه ایران بوده است. جامعه آماری این تحقیق شامل مدیران و کارکنان شرکت های بیمه آسیا، البرز، ایران، توسعه، نوین، دانا، سینا، دی، ما، معلم، میهن، ملت، کارآفرین، کوثر، سرمد و سامان بوده است.

8-1. جامعه آماری:

جامعه آماری این پژوهش شامل شعب مرکزی شرکت های بیمه فعال در صنعت بیمه می باشد به جز شرکت های فعال در منطقه آزاد.

9-1. روش نمونه گیری:

برای انجام تحقیق شرکت های بیمه تمام شماری شده اند که از بین 22 شرکت بیمه فعال در صنعت بیمه 16 شرکت حاضر به همکاری شدند. از هر شرکت 5 مدیر به عنوان نمونه انتخاب شدند. همچنین از کارکنان با بهره گرفتن از فرمول کوکران نمونه گیری به عمل آمد.

10-1. تعریف نظری و عملیاتی پژوهش

1-10 -1. رهبری خدمتگزار

رهبری خدمتگزار برای نخستین بار توسط رابرت گرین لیف در سال 1977 مطرح و بر اساس نظریه خادمیت بنیان نهاده شد (قلی پور و همکاران، 1388 ؛7). رهبری خدمتگزار می تواند نقش مهم و حیاتی در آینده رهبری سازمان ها و جوامع ایفا کند. بر اساس این رویکرد رهبران بزرگ، خدمتگزارانی بزرگ بوده اند و این کلید موفقیت آن ها بوده است (هورسمان[1]، 2010؛37). بنابراین رهبری خدمتگزار عبارتست از درک و عمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را بر تمایل و علایق شخصی خویش مرجح می داند (لوب[2]، 2004؛3). رهبران خدمتگزار الگویی نمونه برای پیروان خود و دیگر افراد هستند. آنان روابط بسیار عمیق و محکمی با کارکنان دارند و به خوبی آن ها را یاری می رسانند تا استعدادهای بالقوه خود را کشف کنند (ریو، 2005؛ 660).

ویژگی های رهبران خدمتگزار عبارتند از شنیدن موثر، همدلی، شفابخشی، آگاهی، اقناع، مفهوم سازی، دوراندیشی و آینده نگری، نظارت، تاکید و تمرکز بر افراد، تعهد به رشد و پیشرفت افراد، احترام به شأن افراد، شکل دهی یا ایجاد گروه، ایجاد اعتماد متقابل و نفوذ در پیروان و الگو سازی، توانمندسازی، صلاحیت و شایستگی.

2-10-1. سرمایه روانشناختی[3]

سرمایه روانشناختی یک وضعیت توسعه ای مثبت روان شناختی است با مشخصه های: داشتن اعتماد به نفس (خودکارآمدی) در جهت انجام تلاش لازم برای موفقیت در کارها و وظایف چالش بر انگیز؛ داشتن استناد مثبت درباره موفقیت های حال و آینده (خوش بینی)؛ پایداری در راه هدف و در صورت لزوم تغییر مسیر رسیدن به هدف برای دستیابی به موفقیت (امیدواری) و پایداری هنگام احاطه شدن با سختی ها و مشکلات برای دست یابی به موفقیت (تاب آوری) است (لوتانز[4] و همکاران، 2007 ؛27).

این چهار مؤلفه ویژگی‌های روان شناختی[5] نیستند، بلکه حالت‌های روان شناختی[6] هستند. ویژگی های روانشناختی، خصیصه ‌هایی هستند که فرد ممکن است در اختیار داشته باشد و یا این که نداشته باشد؛ بنابراین تا حد زیادی ارثی هستند؛ در صورتی که حالت های روانشناختی شامل رفتارها، افکار، و اعمالی می‌شود که قابلیت رشد و توسعه را از طریق یادگیری دارند (فروهر،1392؛39) . حالت گونه بودن این ظرفیتهای مثبت، قابلیت توسعه و بهبود را با بهره گرفتن از برنامه‌های مختصر آموزشی، فعالیتهای ضمن کار[7]، برنامه مداخلات بسیار متمرکز و کوتاه مدت، برای آنها فراهم ساخته است (لوتانز و همکاران، 2006؛97). سرمایه روانشناختی ورای سرمایه انسانی و سرمایه اجتماعی است و در واقع به مفهوم “چه کسی هستید” (خود واقعی) و  “چه کسی می خواهید بشوید ” (خود ممکن) بر یک مبنای توسعه ای و رشد یابنده باز می گردد (لوتانز و همکاران، 2006؛98).

خوش بینی[8]: مارتین سیلگمان که او را پدر روانشناسی مثبت گرا می نامند، بیان می کند که خوش بینی می تواند به عنوان یک سبک اسنادی تلقی شود که فرد، حوادث مثبت را به اسناد های کلی و پایدار و یا خودش نسبت می دهد و حوادث منفی را به عوامل خارجی، ناپایدار و موقعیت های خاص نسبت می دهد. در حالی که بدبین ها حوادث مثبت را به عوامل خارجی و موقعیت های خاص و زودگذر نسبت می دهند و حوادث منفی را به عوامل پایدار و فراگیر. در نتیجه این سبک های بیانی و اسنادی متفاوت، خوش بین ها انتظارات مثبتی را در خود ایجاد می کنند که آنها را در جهت دستیابی به اهداف ترغیب می کند و به اتخاذ رفتارهای انعطاف پذیر در برخورد با مشکلات کمک می کنند، درحالی که بدبین ها به دلیل شک و تردید که برای خود ایجاد می کنند و انتظارات منفی شان، با مانع روبه رو می شوند (فرزانه حسن زاده، 1389؛25).

امید[9]: امید به عنوان داشتن دید مثبت نسبت به آینده و توانایی ایجاد گذرگاه هایی برای رسیدن به اهداف و آرزوها تعریف شده است)فیاضی و همکاران، 1389؛12).  زمانی كه فرد احساس می كند به اهدافی كه برای خود معین كرده است می رسد و لوازم نیل به آن هدف نیز قابل دستیابی می باشند، حالت و احساس امید را تجربه می كند و به آینده خود امیدوار می شود. یکی از محققان “امید” برداشتن سه گام را برای امیدوار شدن ضروری می داند. گام اول هدف واقع بینانه و چالشی برای خود تعریف كردن، گام دوم راه های رسیدن به آن را یافتن و دانستن و گام سوم انگیزه و شوق و اراده تحقق هدف و دشواریهای راه رسیدن به آن را داشتن. وی در كتاب خود به نام “درسهایی از امید” این مراحل را هدف جویی  )تفکر هدفمند(  راه یابی )تفکرراه گشا)  و برانگیختگی  )تفکر انگیزه زا(  نام نهاده است )الوانی ، 1391،4).

خودکارآمدی[10]: خودکارآمدی که می توان آن را اعتماد به نفس نیز نامید، نخستین بار توسط توسط بندورا تعریف شد: “باور(اطمینان) فرد به توانایی هایش برای دستیابی به موفقیت در انجام وظیفه ای معین از راه ایجاد انگیزه در خود، تامین منابع شناختی برای خود و نیز ایفای اقدامات لازم “. خودکارآمدی، متغیری حالت گونه است و به گونه ای قابل پرورش و توسعه است و در زمان های خاصی خود را نشان می دهد و اهمیت پیدا می کند و داشتن کارایی در یک حیطه، قابل انتقال به دیگر حیطه ها نیست (فرزانه حسن زاده، 1389 ؛27).

تاب آوری: کنار آمدن موفقیت آمیز فرد با عوامل استرس زا و موقعیت های دشوار، تاب آوری  نامیده می شود (مک کوبین و مک کوبین[11]، 1996؛12).

 تاب آوری در سطح سازمانی عبارت است از پویایی های ساختاری و رویه ای که باعث می شود سازمان ظرفیت لازم برای مقابله با دشواری ها و سختی ها را داشته باشند. سازمان های تاب آور با ابعادی چون ساختارهای مؤثر قدرت، روابط اجتماعی، پذیرش واقعیت، نگرش مثبت نسبت به تغییر، تمایز و ارتباطات شناحته می شوند (لوتانز و همکاران، 2007؛ 28).

تعداد صفحه :131

قیمت :37500 تومان

بلافاصله پس از پرداخت ، لینک دانلود فایل در اختیار شما قرار می گیرد

و در ضمن فایل خریداری شده به ایمیل شما ارسال می شود.

پشتیبانی سایت  minoofar.majedi@gmail.com