پيامدهاي رضايت شغلي و عدم رضايت شغلي

عدم رضايت شغلي باعث كاهش روحيه كاركنان مي شود كه روحيه پايين در كار بسيار نامطلوب است. مديران وظيفه دارند كه علائم روحيه پايين و عدم رضايت شغلي را بطور مستمر زير نظر بگيرند و در اولين فرصت اقدامات لازم را انجام دهند. بعضي از شاخصهاي روحيه پايين عبارتنداز:

۱- تشويش:

تشويش يك شرايط كلي است كه ناخشنودي فرد از شغل رانشان مي دهد و ممكن است به انحاء مختلف ظاهر شود. فرد ممكن است تمايل زيادي به شغل خود نداشته باشد، در محيط كاري خواب آلود شود، فراموشكار شود، در كار بي دقتي كند، از شرايط كاري شكايت كند، دير سر كار حاضر شود و يا غيبت كاري داشته باشد كه همگي اين شرايط بر سلامت ذهني فرد تاثير منفي بر جاي مي گذارد.

۲- غيبت كاري

مطالعات نشان مي دهد، كاركناني كه رضايت كمتري دارند احتمالا بيشتر غيبت مي كنند. دو نوع غيبت وجود دارد: يكي غيبت غير ارادي است كه به علت بيماري يا ساير دلايل موجه و حوادث پيش بيني نشده اتفاق مي افتد كه غير قابل اجتناب است و ارتباطي با رضايت شغلي ندارد. ديگري غيبت اختياري است كه ناشي از عدم رضايت شغلي فرد است.

٣- تاخير در كار

تاخير كاري همانند غيبت اين باور را بوجود مي آورد كه فرد از كارش ناراضي است. اين نشان مي دهد كه فرد براي شغل خود اهميتي قائل نيست و بيشتر اوقات خود را به استراحت در خانه اختصاص مي دهد. وقتي هم كه سركار حاضر مي شود، بيشتر به تلفن هاي شخصي پرداخته و بطور كلي در پي اتلاف وقت است. بعنوان نمونه دانشجويي كه دير سركلاس حاضر مي شود نشانگر آن است كه از رشته تحصيلي يا نحوه تدريس استاد خود ناراضي است.

٤- ترك خدمت

ترك خدمت كاركنان موجب وقفه در عمليات سازمان شده و جايگزين نمودن افراد براي سازمان پرهزينه بوده و از نظر فني و اقتصادي نيز نامطلوب است. بر اساس مطالعات “آرنولد و فلدمن” در واحدهاي سازماني كه ميزان رضايت شغلي افراد آن از حد متوسط پايين تر است، نرخ ترك خدمت كاركنان آن بالاتر خواهد بود. البته ترك خدمت ممكن است ارادي و مربوط به عدم رضايت شغلي باشد و يا دلايل شخصي داشته باشد كه خارج از كنترل مدير است. از طرف ديگر ترك خدمت مي تواند ناشي از مدنيزه شدن كارخانه، فقدان سفارشات براي توليد، كمبود مواد اوليه و بطور كلي ناشي از وضعيت دشوار اقتصادي باشد. در چنين مواردي موضوع ترك خدمت بايستي بطور جدي مورد رسيدگي قرار گرفته و هر جا كه ضرورت دارد، اقدامات اصلاحي صورت پذيرد.

٥- فعاليت اتحاديه

مطالعات نشان مي دهد كه كاركنان بارضايت شغلي بالا، تمايلي به عضويت در اتحاديه ندارند و به آن بعنوان يك ضرورت نمي نگرند. شواهدي در دست است كه نشان مي دهد، عدم رضايت شغلي علت اصلي اتحاديه گرايي است. سطح فعاليت اتحاديه ها به سطح عدم رضايت شغلي بستگي دارد. هر چه سطح عدم رضايت شغلي كمتر باشد، ممكن است تنها به شكايت بسنده شود ولي اگر سطح عدم رضايت شغلي بالاتر باشد ممكن است موجبات اعتصاب كاركنان را فراهم آورد.

٦- بازنشستگي زودرس

مطالعات “اشميت و مك لن” ارتباط رضايت شغلي و بازنشستگي زودرس را نشان مي دهد. شواهدي وجود دارد، مبني بر اينكه كاركناني كه تقاضاي بازنشستگي پيش از موعد را مي كنند، تمايل دارند نگرشهاي مثبت خود را كمتر معطوف به كار خود بسازند. از طرف ديگر كاركناني كه پست هاي سازماني عاليتري دارند و داراي فرصتهاي كاري چالشي هستند، نسبت به مشاغل سطوح پايين تر كمتر بدنبال بازنشستگي زودرس هستند.( شهبازی و دیگران، ۱٣٨٧، ٣٠).

2-2-4-6  تئوري و رضايت

بعضي از افراد به شغل خود نگرش مثبت و برخي نگرش منفي دارد و برخي ديگر دزر شرايط بين اين دو حالت مي باشند چه عاملي با عواملي موجب رضايت يا عدم رضايت از شغل مي گردد دانشمندان براي پاسخ به اين سؤال تئوريهاي را ارائه نمودند كه به بررسي برخي از آنها پرداخته مي شود ( قاسمي نژاد ، ۱٣٨۱ ، ٧٩ ).

 

2-2-4-6-1  تئوري سلسله مراتب نيازهاي مازلو

بدون ترديد شناخته ترين نظريه تئوري انگيزش ، نظريه نيازهاي مازلو است . مازلو به پنج نياز كه بر خسب اهميت درجه بندي شده اند اشاره مي كند , نيازهاي زيستي ، نيازهاي ايمني ، نيازهاي تعلق اجتماعي ، نيازهاي عزت نفس ، نيازهاي خود شكوفايي به نظر مازلو اين نيازها به طور همزمان احساس نمي شوند بلكه به ترتيب وبر حسب يك نظر منطقي احساس  مي شوند شكل ۱ـ ۱ توالي ظهور نيازهاي شناسايي شده به وسيله مازلو را نشان مي دهد نيازهاي زيستي اولين نيازهاي هستند كه بايد  ارضا شوند حال مي بينيم هر يك از اين نيازها چه چيز را در بر مي گيرد :

 

 

 

خود شكوفاي

نيازهاي  عزت نفس

نيازهاي خلق اجتماعي

 

نيازهاي ايمني

فيزيولوژيكي يا زيستي

 

شکل 2-7: سلسله مراتب نیازها

 

 

 

نيازهاي فيزيولوژيكي :

ما هرگز  نمي توانيم همه ي نيازهاي  خود را به طور كامل ارضا كنيم  به محض آنكه يكي از نيازهاي را ارضا مي كنيم نياز ديگري به جاي آن مي نشيند  ومي خواهد كه ارضا شود اين فرايند  تداوم دارد ودر تمام طول زندگي  باقي مي ماند  برخي از افراد حتي در طول زندگي خود به دنبال ارضاي نيازهاي هستند كه معتقدند پس از مرگ ظاهر خواهند شد . نيازها  برحسب درجه اهميت ارائه مي شوند در پله پايين  نيازهای زيستي قراردارد كه وقتي  كمبود پيدا مي كنتد ، مهترين فعاليت ذهني ما رابه خود اختصاص مي دهند تا این نيازها برطرف نشوند نيازهاي ديگر خودنمايي نمي كنند اصلي كه اغلب فراموش مي شود اين است كه نيازهاي ارضا شده تعيين كننده رفتار نيستند مثلاً هوايي كه تنفس مي كنيم تا زماني كه از آن محروم نشده ايم هيچ انگيزش مهمي بر رفتار ما نخواهد داشت  اجتماعي كه ما در آن زندگي مي كنيم ما را براي كار كردن يا  دست كم براي پول در آوردن بر مي انگيزد  تا بتوانيم نيازهاي زيستن خود را بر»آورده كنيم بدون ترضاي نيازهاي اوليه مثل خوردن ،  پوشيدن و مسكن داشتن اگر عم غير ممكن نباشد بسيار دشوار خواهد بود .

 

 نيازهاي امنيت  :

وقتي نيازهاي زيستي به شيوه ارضا كننده بر طرف شد نيازهاي ايمني ظاهر  مي شوند ورفتارهايي را بر    مي انگيزد كه آنها را ارضا مي كند در سازماني كه كار مي كند براي خود امنيت شغلي بخش تدارك ببيند همچنين فردي مي خواهد  كه خود را در مقابل بي عدالتي مصون بدارد ، به آزاديگروهها وانجمن ها اهيمت بدهد و حقوقي درياقت كند كه او را از محروميت دور نگهدار فردي فرد سعي مي كند كه خود از هر نوع خطر  تهديد ومحروميت دور نگهدارد به نظر مك گرگور ( ۱٩٥٧ ) نبايد تصور كنيم كه نيازهاي همه كاركنان اهميت قابل ملاحظه اي دارد و دستورات مديريت رفتاري كه در امنيت شغلي ترديد بوجود مي آورد رفتاري كه تبعيض نشان مي دهد و اجراي غير منتظره برخي سياست هاي مي توانند  به صورت عوامل انگيزش قوي وارد عمل شوند ونيازهاي ايمني ايمني در همه را در همه سطوح كاركنان بيدار كنند نيازهاي ايمني كارگران  كم و  بيش ، زماني بر آورده  مي شود كه آنها كار دايمي و تمام وقت داشته باشند در واقع كار دايمي براي آنها حقوق ثابتي فراهم مي آورد و اجازه  مي دهد  تا غذايي مناسبي بخورند مسكن داشته باشند ولباس آبرومند تهيه كنند تشكيل اتحاديه ها براي كاركنان امينت  ايجاد مي كند بستن قرارداد اشتغال ، مي تواند كاركنان  را براي مدتي مطمئن كند امينت شغلي و حقوق بوجود اورد در نتيجه آنها بتوانند به تعهدات خود عمل كنند بعلاوه كاركناني كه جزء اتحاديه ها هستند قبول دارند كه قوانين موجود در قرار داد هاي كا رگروهي آنها را در مقايل تصميم گيري هاي يك طرفه كارفرمايان محافظت مي كنند همچين قرار داد كار گروهي ، براي كاركنان محيط امني فراهم مي آورد و آنها را از تغييرات ناگهاني و احتمالاً زيان اور محفوظ نگه مي د ارد ثبات محيط و شرايط كار ، براي كاركنان احساس ايمني كه دائماً در جستجوي آن هستند فراهم  مي آورد.

 

نيازهاي اجتماعي :

زماني كه نيازهاي زيستي و امنيت جاني موجب نگراني نيستند نيازهاي عضويت و تعلق به محيط اجتماعي ظاهر مي شود اين طبقه تازه ، نيازهاي دوستي ، عضويت و عشق را در خود جاي مي دهد مثل تمايل به كار گروهي و تشكيل روابط تازه با اطرافيان  ، نياز به عضويت و تعلق ، انسان ها  را وادار مي كند تا عضو انجمن ها يا گروه ها  باشند و با افراد دور و برخود همكاري كنند امروزه مديران مؤسسات از وجود اين نيازها اطلاع دارند وبه غلط آنها را براي سازمان تهديد آميز مي داند تحقيقات نشان داده است كه يك گروه كاملاً منسجم ، نسبت به همان  تعداد افرادي كه براي رسيدن و هدف هاي كار به طور جداگانه كار مي كنند بازدهي بسيار بالايي دارند با  اين همه ، ترس از اينكه گروههاي معلمان با هدف هاي مدرسه به مخالفت برخيزند مديران با سماجت تمام رفتارهاي معلمان كنترل كنند و آنها را از تشكيل گروه ها باز مي دارند با اين همه زماني كه انسانها بر اثر ارضا نشدن نيازهاي اجتماعي  و شايد نيازهاي ايمني خود ناكام بشئوند احتمالاً رفتارهاي پيش مي گيرند كه شانس مدرسه در رسيدن به هدف هاي خود را كاهش مي دهند آنها به نگرش مقاومت روي مي آورند ، دشمني پيش مي گيرند و از شركت در فعاليت ها خوداري مي كنند اما بايد بدانيم كه اين رفتار ها معلول هستند نه علت .

 

نيازهاي عزت نفس :

نيازهاي كه بيشتر مورد توجه مديران و خود معلمان قرار مي گيرد نيازهاي است كه بلافاصله پس از نيازهاي اجتماعي تجلي مي يابد نيارهاي عزت نفس است اين نيازها تا زماني كه نيازهاي اجتماعي به طور منطقي ارضا نشود به صورت عامل انگيزيشي تجلي نمي يابد  نيازهاي عزت نفس به اين علت مورد توجه مديران و معلمان است كه ، از يك طرف ،  شخص زماني احساس عزت نفس مي كند كه در وظايف خود كاملاً مسلط باشد واز طرف ديگر به خاطر همين تسلط مورد توجه و قدر داني همكاران  ومدرسه قرار مي گيرد مي توان نيازهاي عزت نفس را به دو گروه تقسيم كرد : نيازهاي كه به اعتماد به نفس ، استقلال ، شكوفايي ، شاييستگي و دانستن مربوط مي شود : نيازهاي كه مقبوليت از همكاران و مدرسه ارتباط پيدا    مي كند و به صورت  توجه ، احترام ، ارتقاء و نشان هاي شغلي ظاهر مي شود .

 

نياز خود شكوفايي :

در رأس سلسله مراتب نيازها ، نيازي قرار مي گيرد كه آن را نياز به تحقق خويشتن و يا خود شكوفايي ناميده اند خود شكوفايي يعني تحقق بخشيدن به آرزوهاي خود ، رسيدن به كمال و خلاقيت در معناي وسيع كلمه برخورد اكثر مردم با اجبارهاي زندگي موجب مي شوند كه امكان ارضاي نيازهاي خود شكوفايي به طور قابل ملاحظه اي كاهش يابد زيرا محروميت اين افراد از نيازهاي سطوح پايين انها را مجبور مي كنند  كه نيازهاي اوليه رضايت دهند و برنامه هاي  و برنامه هاي خود براي رسيدن به ايده ال ها و خود شكوفايي را تعويق اندازند . ( گنجي  ۱٣٨٨، ٨٣-٨۲ )

اين نكته را قابل ذكر مي دانيم كه نيازهاي سطوح پايين  بيشتر از طريق فعاليت هاي اقتصادي و مالي ارضا مي شوند و در حاليكه نيازهاي سطوح بالا چهار چوب فعاليتهاي اجتماعي و رواني تأمين مي شوند مزيت اين نظريه در آن است كه مسئله رضايت شغلي را بطور مستقيم مطرح نمي كند بلكه انعكاس ان را در رفتار و پاسخ هاي معلم در نظر مي گيرد . ( توسلي ، ۱٣٨٨ ، ۱٣٨ ).

 

2-2-4-6-2 تئوري دو عاملي هزبرگ :

نخستين باز هزبرگ و مونسر وسيندرمن ، در انگيزه هاي كار ، به صورت ابتكاري مسئله «جهت پيكان هاي رضايت » را  بررسي و مطرح كردند اين مؤلفان براي نخستين  بار اين فكر را مطرح كردند كه عوامل مشخص و انگشت شماري وجود دارد كه باعث عدم رضايت است و اگر جهت اين عوامل تغيير كند حداكثر مي توانند حالت ختثي و بي تفاوت ايجاد كنند اين عوامل نارضايتي عبارتند از:  سياست و نحوه اداره مدرسه ، جايگاه فرد در مدرسه ، دستمزد ، روابط با همكاران و وضعيت كار مؤلفان مذكور اين جنبه ها را بعنوان عوامل زمينه اي و خارج از خود كار و يا عوامل « بهداشت كار » و نه انگيزيشي مورد توجه قرار دادند .

عوامل ديگري كه منبع رضايت  تلقي مي شود عبارتتد از : موفقيت دركار ، طبيعت كار انجام شده ، ارزشيابي و ارزش گذاشتن ديگران به كار ، مسئوليتي كه فرد احساس مي كند و ارتقاي كه به دست مي آورد اين عوامل كه پيوندي دروني با كار دارند ، محركهاي واقعي و پايه اي رضايت از كار هستند ملاحظه      مي شود كه مشخصه اين برداشت تعيين جهت پيكان ها در روابط عوامل رضايت است ؛ بدين معني كه نوك بعضي  پيكان بيشتر به سمت عوامل ناراضايتي « عدم رضايت » و برخي بيشتر به سمت رضايت متوجه است به عبارت ديگر اين پيكان ها يا جهت مثبت دارند يا جهت منفي و كمك آنها به رضايت  عمومي در يك جهت نيست تا كنون ، تعابير مختلفي از اين نظريه شده و نقد و نظريه هاي درمورد آن ابراز شده اما لازم است بهترين بياني كه تاكتون از آن ارائه شده و با فكر هرزبرگ و همكارانش بيشتر منبطق است ذكر كنيم .

همه عوامل درون زا « انگيزيشي » وقتي با هم تركيب شوند بر روي هم بيش از تمامي عوامل بيرون زا « بهداشتي » كه با هم تركيب شوند ، به رضايت كمك مي كند و تمامي عوامل بيرون زا كه با هم تركيب شوند بيشتر به نارضايتي كمك مي كند تا عوامل درون زا . پشتوانه تجربي اين نظريه در اصل مصاحبه هاي است كه بصورت نيمه هدايت شده با ٣۲ نفر مهندس كاسب كه در ٩ محل مختلف كار مي كردند به عمل آمده است اينها كساني بودند كه يا از كارشان خيلي راضي و يا خيلي نا راضي بوده اند از مصاحبه ها « تحليل محتوايي » بعمل آمده است برخي داده هاي تجربي هرز برگ بصورت كلي از اين قرار است :

در ميان مواردي كه بعنوان مثبت ذكر شده ، محرك ها « عوامل درون زا » ٧٨ درصد و عوامل برون زا «بهداشتي» ۲۲ درصد بوده اند در ميان موارد منفي نسبت ها به ترتيب ٦٤% در مقابل ٣٦ % ذكر شده است كه تفاوتهاي معني دار است .

اهمیت موضوع ارزیابی عملكرد 

فرایند ارزیابی عملكرد كه به ارزیابی عملكرد، بررسی های عملكرد و درجه بندی شایستگی های كاركنان اشاره دارد از مهمترین وظایف سرپرست است. فراهم ساختن اطلاعات مربوط به چگونگی انجام موثر كارها برای تقویت رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای نامناسب ضروری است. اصل منطقی برای استفاده از ارزیابی عملكرد، به حداكثر رساندن بهره وری از طریق شناسایی و تقویت نقاط قوت كاركنان است. به زعم پیتر دراكر، قوت ها باید بیش از ضعف ها مورد تاكید واقع شوند. ارزیابی عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتی، كاركردهای دیگری را نیز در سازمان انجام می دهد. اصولا كاربردی كردن یك تئوری و روش های نظری امری دشوار است و نیز به كارگیری طرح های ارزیابی نامناسب نه تنها مشكلی را حل نمی كند بلكه ممكن است بر مشكلات موجود سازمان نیز بیفزاید. با این وصف و علیرغم وجود چنین دشواری هایی، مدیران نباید از اجرای ارزیابی شانه خالی كنند. زیرا اولا به عمل آوردن تئوری، در عین دشواری ناممكن نیست. ثانیا تجاربی كه براساس ارزیابی حاصل می شود، حتی در موارد نامناسب بودن طرح، متضمن درس هایی است كه موجب بهبود روش ها می شود و همواره می توان با بهره گیری از شكل های مختلف ارزیابی و تحلیل اطلاعات، بازخوردهای مناسبی برای كاركنان سازمان فراهم و امكان ارتقای عملكرد و بهبود رفتار آنان را در جهت تحقق منافع سازمان میسر ساخت[1].

 

2-18- همسو سازی عملکرد کارکنان با استراتژی سازمان

امروزه بیش از هر زمان دیگری، ضرورت دارد تا سازمان ها بتوانند از راه دارایی های نامشهود خود مانند: استعداد، رهبری، فرهنگ و به ویژه داشتن استراتژی یکپارچه خود را متمایز سازند. مدیران، همه ساله، هفته ها و یا حتی ماه ها زمان صرف تدوین استراتژی به منظور حفظ مزیت رقابتی سازمان خود می کنند. آنها از راه تدوین استراتژی می خواهند بدانند که:

  • چه اقداماتی باید انجام دهند که سازمانشان سرآمد باشد؟

۲)  چطور می توانند اقدام ها و عملکردشان را مورد سنجش قرار دهند؟

باید توجه داشت از آنجا که کارکنان نمی توانند به گونه شفاف نقش خود را در پیاده سازی استراتژی سازمان درک کنند، هنگام پیاده سازی استراتژی اغلب بین کارکنان و مدیران گسستگی به وجود می آید؛ بنابراین مدیریت برای اینکه بتواند چگونگی تحقق هدف های خود را به گونه معینی تعریف کند لازم است که به طور دقیق عملکرد کارکنان را بصورت کمّی شاخص گذاری و اندازه گیری کند. در این راستا تعریف شاخص ها و روش های اندازه گیری مناسب دارای اهمیت فراون است.

گفتنی است که: رهبران از راه فرایند برنامه ریزی استراتژیک، می توانند مطمئن شوند که شاخص ها و استراتژی در تمامی سطوح سازمان تعریف شده، توسعه یافته است. برای مثال: یک مرکز ارتباط تلفنی با مشتری در سازمان را در نظر بگیرید که برای ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفنی به مشتریان، رقابت می کند. در این سازمان مدیریت احتمالاً ارائه خدمات ویژه به مشتریان را به عنوان هدف در نظر می گیرد و بسیاری از شایستگی ها، نظیر: حضور، میزان پاسخگویی به تلفن ها و مدت زمان هر مکالمه می توانند به عنوان شاخص هایی برای تحقق این هدف و ارزیابی عملکرد کارکنان تعیین شوند. هر چند که آن شاخص ها می توانند ارزشمند باشند، اما ممکن است این شاخص ها به خودی خود به استراتژی سازمان بر نگردند، بر این اساس سیستم تشویق کارکنان به رفتار نادرست پاداش می دهد و سازمان به گونه ای درست متوجه نمی شود که کدام یک از کارکنان آنها نقش موثری در تحقق برنامه های استراتژی کسب و کار دارند (امیرخانی و همکاران، 1389).

 

[1] http://sabasari.ir/

اهمیت موضوع ارزیابی عملكرد 

مدیران روشن بین از ارزیابی عملكرد به عنوان فرصتی برای انتقال انتظارات سازمان به كاركنان استفاده می كنند. اگر شما بخواهید در مورد نقطه ای صحبت كنید كه در آن مدیر می تواند در یك كارمند اعمال نفوذ كند، همین جاست. یك ارزیابی صحیح از عملكرد كاركنان می تواند عامل برانگیختن و هدایت كاركنان به سوی پرورش مهارت ها و قابلیت های فردی آنان باشد. می توان برای ارزیابی در سازمان دو نقش قائل شد. یك نقش وقتی ظاهر می شود كه مدیران بخواهند بر مبنای ارزیابی تصمیماتی در مورد پرسنل اتخاذ كنند. دراین حالت ارزیابی نقش قضاوتی دارد. اما نقش دیگری نیز وجود دارد كه بر اساس انتظارات و نیازهای كاركنان است. كاركنان به ارزیابی هایی نیاز دارند كه به ابزاری در دست مدیران تبدیل شود تا مدیران با این ابزار به اصلاح عملكرد پرسنل، تقویت انگیزه كاركنانی كه وظیفه خود را به خوبی انجام می دهند، طراحی مشاغل آتی، پرورش استعدادها و قابلیت ها برای رشد شغلی و قوت بخشیدن به كیفیت روابط بین مدیران و كاركنان بپردازند. به این لحاظ اكنون طرح های متعددی برای ارزیابی مورد استفاده قرار گرفته است كه به بعد قضاوتی، بعد مشاوره و اصلاح و یا به هر دو بعد توجه داشته است و اصلاح و تعدیل این طرح ها تاكنون پایان نیافته است. ارزیابی عملكرد برای مدیریت یك سازمان حیاتی است و تعطیل بردار نیست حتی اگر مدیری آن را قابل تعطیل بداند. محتوای ارزیابی یعنی سنجش منظم كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه در مشاغل محوله و تعیین ظرفیت موجود در آنها جهت رشد و برنامه ریزی های پرورشی به منظور بهبود عملكرد آتی، نقطه ثقل مدیریت اثربخش است، بنابراین طبیعی است كه مدیران بكوشند به شیوه های سهل تر و مفیدتر دست یابند. یك نظام ارزیابی به تنهایی نمی تواند تمام مقاصد را تامین كند. بنابراین راه ممكن، تلفیق نظام های متعدد برای نیل به مقصود است. اما آنچه باید در تمام این نظام ها مدنظر قرار گیرد آن است كه وقتی ارزیابی عملكرد عینی باشد و از فنون مناسب استفاده كند و پرسنل را به طور فعال مشاركت دهد و یك مسئولیت مهم برای مدیران باشد، تاثیر بیشتری خواهد داشت. عینی بودن ارزیابی عملكرد زمانی قابل حصول است كه بر انتظارات عملكردی كاملا روشن مبتنی باشد. این انتظارات می تواند در قالب مسئولیت های كلیدی شغل، نتایج كلیدی، اهداف و یا استاندارد های عملكرد معرفی شود. مثلا شرح شغل ها می تواند مبنای خوبی برای ارزیابی عملكرد باشد. سازمان ها و موسسات مختلف غالبا به منظور تشخیص میزان كارآیی كاركنان در پیشبرد اهداف سازمان به ارزیابی عملكرد آنان می پردازند. علیرغم وجود چنین گرایش مثبتی، بسیاری از مدیران هنوز چنانكه باید و شاید، به ارزش این ارزیابی ها واقف نیستند و لذا در انجام آن كوتاهی می كنند. حال آنكه ارزیابی عملكرد كاركنان فرایند بسیار ارزشمندی است كه با اجرای آن، كاركنان می توانند بازخورد های مناسبی در جهت بهبود عملكرد و تصحیح رفتار شغلی خود را در سازمان دریافت كنند و ضمن تصحیح اشتباهات و رفع نارسایی ها تخصص خود را تكامل بخشند. ارزیابی عملكرد زمینه مناسبی برای ایجاد انگیزه و تسهیل تحقق اهداف سازمان فراهم می كند و به كمك آن می توان رابطه ساعات كار فرد را با میزان كار انجام شده بررسی و اندازه گیری كرد. همچنین ارزیابی وسیله بسیار موثری در ارتقای فردی و شغلی كاركنان به حساب می آید و براساس آن می توان توزیع مشاغل و تفویض اختیارات را بر اساس شایستگی كاركنان جامه عمل پوشانید. ارزیابی عملكرد نه تنها اطلاعات معتبر و صحیح در اختیار مدیران قرار می دهد بلكه اطلاعات مناسبی هم در اختیار كاركنان قرار می دهد. آنان نسبت به عملكرد و رفتارهای شغلی خود آگاه می شوند و به نقاط قوت و ضعف عملكرد خود پی می برند. این اطلاعات پایه مناسبی برای اصلاح و بهبود رفتارهای شغلی و رشد و پرورش شخصیت كاركنان خواهد بود. ارزیابی عملكرد، همچنین علاوه بر بهبود عملكرد كاركنان، موجب بهبود كیفیت محصولات و خدمات سازمان و در نهایت رضایت مشتری و تضمین منافع سهام داران می شود.

فرایند ارزیابی عملكرد كه به ارزیابی عملكرد، بررسی های عملكرد و درجه بندی شایستگی های كاركنان اشاره دارد از مهمترین وظایف سرپرست است. فراهم ساختن اطلاعات مربوط به چگونگی انجام موثر كارها برای تقویت رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای نامناسب ضروری است. اصل منطقی برای استفاده از ارزیابی عملكرد، به حداكثر رساندن بهره وری از طریق شناسایی و تقویت نقاط قوت كاركنان است. به زعم پیتر دراكر، قوت ها باید بیش از ضعف ها مورد تاكید واقع شوند. ارزیابی عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتی، كاركردهای دیگری را نیز در سازمان انجام می دهد. اصولا كاربردی كردن یك تئوری و روش های نظری امری دشوار است و نیز به كارگیری طرح های ارزیابی نامناسب نه تنها مشكلی را حل نمی كند بلكه ممكن است بر مشكلات موجود سازمان نیز بیفزاید. با این وصف و علیرغم وجود چنین دشواری هایی، مدیران نباید از اجرای ارزیابی شانه خالی كنند. زیرا اولا به عمل آوردن تئوری، در عین دشواری ناممكن نیست. ثانیا تجاربی كه براساس ارزیابی حاصل می شود، حتی در موارد نامناسب بودن طرح، متضمن درس هایی است كه موجب بهبود روش ها می شود و همواره می توان با بهره گیری از شكل های مختلف ارزیابی و تحلیل اطلاعات، بازخوردهای مناسبی برای كاركنان سازمان فراهم و امكان ارتقای عملكرد و بهبود رفتار آنان را در جهت تحقق منافع سازمان میسر ساخت[1].

 

2-18- همسو سازی عملکرد کارکنان با استراتژی سازمان

امروزه بیش از هر زمان دیگری، ضرورت دارد تا سازمان ها بتوانند از راه دارایی های نامشهود خود مانند: استعداد، رهبری، فرهنگ و به ویژه داشتن استراتژی یکپارچه خود را متمایز سازند. مدیران، همه ساله، هفته ها و یا حتی ماه ها زمان صرف تدوین استراتژی به منظور حفظ مزیت رقابتی سازمان خود می کنند. آنها از راه تدوین استراتژی می خواهند بدانند که:

  • چه اقداماتی باید انجام دهند که سازمانشان سرآمد باشد؟

۲)  چطور می توانند اقدام ها و عملکردشان را مورد سنجش قرار دهند؟

باید توجه داشت از آنجا که کارکنان نمی توانند به گونه شفاف نقش خود را در پیاده سازی استراتژی سازمان درک کنند، هنگام پیاده سازی استراتژی اغلب بین کارکنان و مدیران گسستگی به وجود می آید؛ بنابراین مدیریت برای اینکه بتواند چگونگی تحقق هدف های خود را به گونه معینی تعریف کند لازم است که به طور دقیق عملکرد کارکنان را بصورت کمّی شاخص گذاری و اندازه گیری کند. در این راستا تعریف شاخص ها و روش های اندازه گیری مناسب دارای اهمیت فراون است.

گفتنی است که: رهبران از راه فرایند برنامه ریزی استراتژیک، می توانند مطمئن شوند که شاخص ها و استراتژی در تمامی سطوح سازمان تعریف شده، توسعه یافته است. برای مثال: یک مرکز ارتباط تلفنی با مشتری در سازمان را در نظر بگیرید که برای ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفنی به مشتریان، رقابت می کند. در این سازمان مدیریت احتمالاً ارائه خدمات ویژه به مشتریان را به عنوان هدف در نظر می گیرد و بسیاری از شایستگی ها، نظیر: حضور، میزان پاسخگویی به تلفن ها و مدت زمان هر مکالمه می توانند به عنوان شاخص هایی برای تحقق این هدف و ارزیابی عملکرد کارکنان تعیین شوند. هر چند که آن شاخص ها می توانند ارزشمند باشند، اما ممکن است این شاخص ها به خودی خود به استراتژی سازمان بر نگردند، بر این اساس سیستم تشویق کارکنان به رفتار نادرست پاداش می دهد و سازمان به گونه ای درست متوجه نمی شود که کدام یک از کارکنان آنها نقش موثری در تحقق برنامه های استراتژی کسب و کار دارند (امیرخانی و همکاران، 1389).

دانلود از لینک زیر :

ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران هر موسسه بزرگ و یا مجموع کارکنان موسسات دولتی که تحت عناوین تعیین شایستگی، ارزیابی عملکرد و نظیر این ها در تئوری و عمل مطرح می شود از جمله ابزارها و وسایل موثر در مدیریت منابع انسانی است که با اعمال صحیح این ابزار نه تنها هدفها و ماموریت های سازمان با کارایی مطلوب تحقق می یابد، بلکه منافع واقعی کارکنان و جامعه نیز تامین می شود. با همه اهمیتی که از لحاظ علمی و عقلی برای ارزیابی کارکنان می توان قائل شد، با توجه به برخورد بی تفاوت با این اقدام مدیریتی، در بیشتر سازمان ها، مخصوصا در موسسات دولتی، نه تنها انجام ارزیابی ها ناموفق بوده، بلکه به دلایل مختلف مورد انتقاد کارکنان و حتی مدیران واقع شده است. ارزیابی امر مداومی است که همواره باید در کارها رایج باشد. مردم خودشان بدون اینکه متوجه باشند به طور مداوم به ارزیابی مشغول هستند. آنها در مورد پدیده های اطراف خود اظهار نظر و داوری می کنند. برای مثال “چه هوای دلپذیری!” یا “چه کارمند وقت شناسی” این گونه داوری ها خیلی پراکنده است و براساس اطلاعات محدود صورت می گیرد. مدیر اگر قصد دارد در کارش بهبود یابد و هدف های سازمان محقق شود، ناگزیر است ارزیابی کامل تر و دقیق تر از کار خویش و عملکرد کارکنانش به عمل آورد. ارزیابی عملکرد یکی از مسائل مهم مدیریت منابع انسانی است و از خطیرترین وظایف مدیران و سرپرستان است. اهمیت و ضرورت این مهم در فرهنگ و تعالیم اسلامی ما نیز به زبان آیات و احادیث بیان شده است. از جمله: خدایی که مرگ و زندگی را آفرید که شما بندگان را بیازماید تا کدام نیکوکارتر و خلوص اعمال بیشتر است و او مقتدر و آمرزنده گناه بندگان است. (سوره ملک آیه ۲) یا “مرد با عملش امتحان می شود نه با سخنش” (مولای متقیان علی “ع”)یا “نباید نیکوکار و بدکار نزد تو به یک پایه باشند که آن، نیکوکاران را از نیکویی کردن بی رغبت می سازد و بدکاران را به بدی کردن وا می دارد. هر یک از ایشان را به آنچه گزیده جزا ده” (فرازی از نامه حضرت علی به مالک اشتر). علاوه بر آن از دیدگاه سازمانی ارزیابی عملکرد یک وظیفه ضروری و قانونی برای هر سازمان است. در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغل نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد. این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع شود و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر کوشش هایش بکار برد. سازمان ها نیز به شناخت کارآیی کارکنان خود نیاز دارند تا بر اساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکت های خود تحولات مثبت ایجاد کنند. کسب این شناخت و آگاهی ها از طریق ارزیابی عملکرد امکان پذیر است (غلامزاده، 1393).

 

2-14- تعریف عملکرد

– عملکرد عبارت است از مجموع رفتارهای در ارتباط با شغل که افراد از خود نشان می دهند.

–  عملکرد معیار پیش بینی شده یا معیار وابسته ی کلیدی در چارچوبی که ارائه می دهیم، می باشد که این چارچوب به عنوان وسیله ای برای قضاوت در مورد اثر بخشی افراد، گروه ها و سازمان ها عمل می کند.

–  عملکرد عبارت است از حاصل فعالیت های یک فرد از لحاظ اجرای وظایف محوله در مدت زمان معین.

–  عملکرد حاصل یا نتیجه ی فرآیند و تحقق اهداف می باشد فرآیند بدین معنی است که انجام هر کاری در مراحلی باید انجام گیرد تا آن کار انجام بپذیرد و تحقق اهداف بدین معنی است که با رعایت مراحل کاری آن هدف تحقق پیدا کند.

–   عملکرد رفتاری است در جهت رسیدن به اهداف سازمانی و اندازه گیری شده یا ارزش گذاری شده است (گریفین، 1375).

 

2-15- ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد عبارت است از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیت ها در سازمان که این ارزیابی باید به طور عینی و منظم انجام پذیرد. به بیان دیگر ارزیابی عملکرد یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیت های بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت درآوردن آنها. ارزیابی تلاشی است برای به دست آوردن اطلاعات عینی و معتبر در مورد عملکرد و رفتارهای شغلی کارکنان و در نتیجه سازمان. این اطلاعات پایه و اساس تصمیم گیری و قضاوت در مورد افراد خواهد بود. در مباحث مدیریت مفهوم ارزیابی نیروی انسانی تحت عناوین و واژه های مختلفی ازجمله ارزیابی، ارزیابی لیاقت، ارزشیابی، قیمت گذاری و ارزیابی، گزارش های نحوه انجام کار، ارزشیابی عملکرد، ارزشیابی کارکنان، ممیزی کردن و معاینه و ممیزی به کار رفته است. ارزیابی عملکرد فرایندی است که توسط آن مدیران و سرپرستان رفتار کارکنان را مشاهده و بررسی می کنند تا بتوانند بازخوردهای لازم را درباره نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه کنند. ارزیابی عملکرد بر این منطق استوار است که اگر کارکنان از اطلاعات مربوط به رفتارهای مثبت و منفی خود آگاه شوند، انجام فعالیت ها بهبود می یابد. روشن است که بهره وری کارکنان را نمی توان با دقت اندازه گیری کرد. بنابر این ادعا می شود که ارزیابی عملکرد کارکنان به تنهایی و به صورت مجرد، ابزار مفیدی نخواهد بود، مگر اینکه دربرگیرنده تقدیر و حق شناسی از سرمایه انسانی از طریق تهیه و تدوین طرح ها و برنامه های توسعه منابع انسانی باشد. چون حدود هفتاد درصد منابع سازمان ها را سرمایه های انسانی تشکیل می دهد، بنابراین می توان پیش بینی کرد که با تنظیم و اجرای برنامه های توسعه منابع انسانی، عملکرد مالی یک سازمان یا شرکت بهبود یابد. یکی از فنون مورد استفاده مدیران برای تاثیرگذاری بر رفتار فرد، ارزیابی است. انگیزه کارکنان برای فعالیت، افزایش توانایی های شخصی و اصلاح عملکرد آتی تحت تاثیر بازخوری است که از عملکرد گذشته خویش می گیرند. بیشتر موسسات بزرگ ارزیابی عملکرد را طی دهه های متمادی به کار گرفته اند و طی فرایند، فنون مختلفی را پذیرفته اند. اما هنوز تعداد کمی از آنان از اثربخشی فرایندهای ارزیابی سازمان خود رضایت دارند و دیگران مداوم مترصد فرصتی برای اصلاح آن هستند. این امر اشتباه است که ارزیابی ها براساس شکل و نه محتوا سنجیده می شود و از آن اشتباه تر ، تلقی برخی مدیران از انجام ارزیابی به عنوان رفع تکلیف است و در نتیجه این اشتباهات است که فرصت تاثیرگذاری بر رفتار فرد، طی ارزیابی از دست می رود. انسان پیچیده ترین معمای خلقت و آفرینش است. داوری وی نیز نمی تواند بر کنار و به دور از این همه پیچیدگی و تغییرات روانی و رفتاری صورت گیرد. همه ما در دوران زندگی خویش به قضاوت و ارزیابی خود و سایرین می پردازیم. انسان آگاه که در خلوت تنهایی خویش به سر می برد، باز هم به ارزیابی کارها و موفقیت خود، در مقایسه با دیگران می پردازد. هرچند موضوع ارزیابی، همگام با راهیابی رشته مدیریت به دانشگاه ها و مراکز آموزش عالی و تحول مربوط به آن به عنوان بحثی نوین مطرح است، اما ارزیابی، ریشه در تاریخ کار و فعالیت گروهی انسان دارد و قدمت آن به اندازه عمر زندگی اجتماعی انسان است. هنگامی که بشر کار انفرادی و زندگی غارنشینی را رها کرد و به علت نیازهای مادی و روانی به کار دسته جمعی روی آورد، از نخستین کار گروهی در مزرعه و… ارزیابی فعالیت انسان در جمع و عملکرد حاصل از آن همواره، مورد توجه بوده است. شناخت و آگاهی نسبت به چگونگی ارزیابی های انجام گرفته در گذشته و تشخیص تنگناها و نارسائی های مربوط بدان در جهت ارائه الگوی مزبور مفید خواهد بود. موضوع ارزیابی کردار انسان است که در آن کارآیی، کارآمدی و بازدهی بالفعل و بالقوه عملکرد انسان مورد بررسی قرار می گیرد. با تفحص در آیات قرآنی، به جرات می توان ادعا کرد که نظام خلقت مبتنی بر جزا و پاداش است. در نظام تکوینی آفرینش، قانون جهان شمول علت و معلول، جلوه ای از حقیقت جزا در عالم هستی است و اما در نظام تشریع، کلیه آیات قرآنی، اعم از عبادی، سیاسی، فقهی و آیات مربوط به جنگ ها و دستورات حکومتی و همین طور قصصی که سرگذشت انبیاء و گذشتگان را نقل می کند همه و همه آهنگ یکنواخت جزا را در سراسر زندگی بشریت می نوازند (غلامزاده، 1393).

براي ارتقاء عملكرد و بهبود رفتارهاي كاركنان، به نحوي كه به موفقيت سازمان منجر شود بايد عوامل مؤثر بر عملكرد و رفتار را بشناسيم و آنها را مديريت كنيم. در ادامه از مهمترين عوامل اثرگذار بر عملكرد كاركنان سازمان ها به اجمال معرفي مي شوند (رضایی، 1391):

  • استعداد:

يك آمادگي زمينه اي در افراد براي موفقيت در بعضي نقش ها و شغل ها است، استعداد را در سنين بزرگسالي فقط مي توان كشف كرد، پرورش داد، به فعليت درآورد و در مسير مناسب بكار انداخت. يكي از نشانه هاي استعداد، موفقيت است. افرادي كه در يك زمينه مشخص هنري، فني، ورزشي يا مديريتي موفقيت كسب مي كنند، به ويژه وقتي اين موفقيت تداوم داشته باشد و تكرار شود به احتمال زياد در آن زمينه مستعد هستند. يكي از وظايف حساس و تعيين كننده مديران در مسير ارتقاء عملكرد كاركنان اين است كه استعدادهاي آنان را در جستجو و كشف كنند و وظايف و نقش ها و شغل ها را به نحوي به كاركنان تخصيص دهند حداكثر تناسب ممكن بين آنها تأمين شود. استعداد را به كوه يخ تشبيه مي كنند كه فقط يك پنجم آن روي سطح آب است و در نگاه اول ديده مي شود و براي ديدن (كشف) بقيه آن بايد جستجوي اكتشافي بيشتري داشت. مشكل وقتي تشديد مي شود كه برخي از كاركنان ما، حتي خودشان هم از استعدادهايشان آگاه نيستند.

استعداد را بايد با كمك نشانه هايش شناخت. وقتي كسي در انجام كاري استعداد داشته باشد آن كار را با لذت و رضايت دروني و حتي گاهي داوطلبانه انجام مي دهد. از انجام و تكرار آن خسته نمي شود، بسياري از آمال و آرزوهايش را در همان كار تعريف و جستجو مي كند به آن كار افتخار مي كند و آن را معرف خود مي داند، آن كار را بهتر و زودتر از ديگران انجام مي دهد.

تناسب بين استعدادهاي فرد با الزامات و مقتضيات شغل يكي از كليدي ترين عوامل ظهور و بروز عملكردهاي موفق و رضايت بخش است.

  • دانش و مهارت:

آموزش و توسعه دانش و مهارت هاي كاركنان از مهم ترين توانا سازهاي سازمان ها است. در همه مدل هاي جامع تعالي سازماني، سهم زيادي براي آموزش كاركنان به عنوان يك توانا ساز مهم كه بر عملكرد كاركنان و از طريق آنها بر عملكرد و تعالي سازمان ها موثر است در نظر گرفته شده است. سازمان ها نمي توانند همه دانش و مهارت مورد نياز خود را در زمان استخدام از بازار كار تأمين نمايند، همچنين شرايط محيطي، تحولات تكنولوژيكي و توقعات روزافزون مشتريان فشار براي آموزش كاركنان را تشديد مي كند. به همين دليل است كه سازمان هاي موفق جهان ساليانه ميلياردها دلار براي توسعه دانش و مهارت كاركنان خود سرمايه گذاري مي كنند .

ارتباط بين آموزش و عملكرد كاركنان يك ارتباط دو سويه است. از يك سو به كاركنان آموزش مي دهيم تا عملکردهاي موفق تري داشته باشند و از سوي ديگر عملكرد آنها را ارزيابي مي كنيم تا نيازهاي آموزشي آنها را شناسايي كنيم (رضایی، 1391).

  • فرصت:

همه ما براي نمايش دادن استعدادها و توانايي هايمان و براي استفاده موثر از دانش و مهارت نياز به فرصت و مجال داريم. اين فرصت هم جنس زمان است، به اين معني كه كاركنان نياز به وقت كافي دارند تا عملكردهاي مورد نظر را بروز دهند و هم از جنس اختيار است به اين معني كه بايد به كاركنان اعتماد كرد و به آن ها اختيارات لازم (متناسب با مسئوليت ها و صلاحيت هايشان) تفويض كرد.

استعداد و دانش و مهارت كاركنان فقط ظرفيت هاي آنها را براي دستيابي به سطوح بالاتري از عملكرد افزايش مي دهد، اما استفاده عملي و موثر از اين ظزفيت نياز به عوامل ديگري دارد كه اختيار و فرصت از مهم ترين آن ها است دادن فرصت و اختيار موجب مي شود تا كاركنان فضاي وسيع تري براي تلاش، خلاقيت و ابتكار داشته باشند، در قبال وظايف خود احساس مسئوليت بيشتري كنند و با انگيزه و انرژي بيشتري تلاش كنند.

  • منابع و امكانات:

منابع و امكانات، تجهيزات و ابزار و اطلاعات، چنانچه به ميزان كافي و لازم و با كيفيت و در زمان مناسب در اختيار كاركنان قرار گيرد مي تواند تسهیل گر رفتارها و عملكرهاي مطلوب آنها باشد.

رابطه بين عوامل موثر بر عملكرد، رابطه اي پيچيده و تعاملي است. براي مثال ممكن است كارمندي كه كارش را دوست دارد، به آن علاقه مند است و افتخار مي كند، مديرش را قبول دارد و… ابزار و امكانات موجود را هم كافي و قابل قبول ارزيابي كند، در حالي كه همان ابزار و امكانات ممكن است توسط كارمندي ناراضي كه از كارش، مديرش و همكارانش راضي نيست ناكافي تلقي شود.

  • انگيزه:

انگيزه و اشتياق براي انجام كار و دستيابي به اهداف، به ويژه در سازمان هاي ايراني، از مهم ترين عوامل تعيين كننده سطح و كم و كيف عملكرد كاركنان است. انگيزه ها، چرائي رفتار هستند. اگر انگيزه كاركنان براي انجام كاري پائين باشد، عملكرد آنها درست مشابه وقتي فاقد استعداد يا دانش و مهارت كافي باشند لطمه خواهد خورد.

رضايت كاركنان از كار و سازمان، عامل مهمي در عملكرد آن ها است. همه سازمان ها آرزوي داشتن كاركنان راضي را دارند و در اين راه تلاش مي كنند. رضايت كاركنان به معني نگرش و برداشت كلي و مثبت آنها از كار و همه عوامل مرتبط با كار است. كاركنان راضی، بهره ورترند، به سازمان وفادارترند، آموزش ها و مهارت هاي جديد را بهتر و سريع تر فرا مي گيرند و به اهداف و سرنوشت سازمان علاقه مندند (رضایی، 1391).

دانلود از لینک زیر :

ارزشیابی كار

  • پیوسته برای سازمان هدف تعیین كنید.
    ۲اصول بهبود بی وقفه را درك كرده و سرلوحه كارهای خود قرار دهید.
    ۳محاسبه آماری بهبود بی وقفه در روند تولید را جایگزین بازرسی جمعی كنید.
    ۴اصل خرید تجهیزات را بر اساس قیمت تغییر دهید. 
    5 پیوسته با تلاش خود سیستم را بهبود بخشید، نه اینكه كاركنان را به خاطر مسایل شركت بازخواست كنید. 
    ۶كاركنان را با روش های نوین آموزش تعلیم دهید. 
    ۷بر مشاورت، بیشتر تاكید داشته باشید تا كاركنان در محیط شركت احساس حمایت كنند. 
    ۸هنگامی كه كاركنان برای بازگو كردن مشكلات به مدیریت رجوع می‏كنند، ترس را از آنها دور كنید. 
    ۹عوامل بازدارنده سازمانی را كه در محیط كار دیده می‏شوند از بین ببرید. 
    ۱0اهداف شخصی را حذف كرده و آن را با هدف جامع كه همانا بهبود بی وقفه كیفیت می باشد مطابقت دهید. 
    ۱۱برای اندازه گیری بهبود كیفیت روش های آماری را جایگزین روش عددی كنید. 
    ۱۲تسهیلات لازم برای كاركنان فراهم آورید و غرور همكاران را بالا ببرید. 
    ۱۳آموزش و تربیت متناسب با سطوح مختلف را در سازمان برقرار كنید. 
    ۱۴تشكیلات سازمانی طوری باشد كه همه در امر بهبود كیفیت سهیم باشند. 


       در آمریكا شركت های متعددی با موفقیت اصول مدیریت دمینگ را با روش های ارزشیابی كار تركیب كرده اند. شركت هایی كه موفقیتشان بیشتر بوده دریافته اند كه ادامه این بهبود مشروط به اتخاذ اصول مدیریت كاملا جدید و اجرای اعمال مدیریت توسط نیروی انسانی جدید در تمام سطوح برای دستیابی به بهبود دایمی كیفیت و تعهد به كار است. 

دمینگ متذكر می شود كه مدیران آمریكایی باید سیستم های سنتی ارزشیابی كار را كه تغییر پذیری در كار را افزایش می دهند كنار گذاشته و به جای آنها از سیستم هایی كه حس همكاری را بالا می‏برند استفاده كنند. موئن[2] پیشنهادات زیر را كه دمینگ برای از بین بردن روش های سنتی ارزشیابی كار مطرح كرده فهرست وار شرح می دهد:

  • در كل سازمان كلاس های آموزش بیشتری برای رهبری تشكیل دهید.
    ۲روشی برای گزینش كاركنان اتخاذ كنید كه با دقت بررسی شده باشد.
    ۳بعد از اینكه كاركنان گزینش شدند آنها را خوب آموزش و پرورش دهید.
    ۴برای كاركنان، مسئولیتی بگذارید كه با كاركنان مانند همكار رفتار كنند با آنها مشورت كنند آنها را راهنمایی كنند و از آنها و در كنار آنها چیزی بیاموزند. 
    ۵مسئولان را طوری پرورش دهید كه بتوانند استعداد های كاركنانشان را كشف كرده و در مورد هماهنگی كاركنان با سیستم رای دهند. 
    ۶قاعده ای تنظیم كنید كه طبق آن كاركنانی كه با سیستم هماهنگ هستند، اضافه حقوق دریافت كنند. 
    ۷در برنامه زمان بندی شده با كاركنان برای فهمیدن نقش تمامی افراد در سیستم مصاحبه كنید نه برای انتقاد كردن. 
    ۸در مورد كار، از اطلاعات كمی برای تسهیل تصمیم گیری كارفرمایان نه برای دسته بندی كاركنان استفاده كنید[3].

بعد از جنگ جهانی دوم، دمینگ سخن از فلسفه كنترل كیفیت جامع را به میان آورد. چون او یك آمریكایی بود ابتدا این سخنان را در آمریكا مطرح نمود. در آن زمان آمریكا یك رهبر جهانی بود و فكر می كرد محصولات آن نیاز به بهبود ندارند. اما ژاپنی‏ها احساس كردند كه كاری جدی باید در مورد محصولات ژاپن صورت بگیرد تا نه تنها برجسته شوند بلكه به عنوان محصولات ممتاز نیز شناخته شوند. امروزه دمینگ را به عنوان «طراح تضمین كیفیت تولید مدرن می شناسند». ژاپنی‏ها كاربرد ۱۴ اصل دمینگ را به عنوان قدرت اقتصادی برتر مطرح كرده‏اند. محصولات ژاپنی كه قبلا به عنوان محصولات ارزان و بدون كیفیت شناخته شده بود اكنون با ارزش ترین محصولات محسوب می شوند و بیشترین مشتری را دارا می باشند. شركت های ژاپنی موفقیتشان را مدیون ویلیام ادواردز دمینگ می دانند. برای پیاده كردن كیفیت در یك شركت نه تنها به مدیریت بلكه به كاركنان، خریداران، تهیه‏كنندگان و سرمایه گذاران نیز نیاز می باشد. این نكته باید درك شود كه كیفیت روند بی وقفه ای است كه همیشه در حال بهبود می باشد. تولید كنندگان آمریكایی سرانجام به خود آمده و كاربرد كنترل كیفیت جامع را پیش گرفته اند.

[1] Garvin

[2] Moen

[3] http://www.aftabir.com/articles/view/applied_sciences/management

دانلود از لینک زیر :

شكل 2-2- گونه شناسي انضباط كاركنان (فنلی، 1998)

    سبک مدیریت
    سخت نرم
اقدام خوب تنبيهي (شير)

برخورد در كمترين مراحل ممكن، برخورد شديد و قاعده مند

اصلاحي (فيل)

برخورد در مراحل گوناگون، حداقل برخورد و قاعده مند

بد خودسرانه (بوفالو)

مديريت دم دمي، انتظارناپذير با تهديدات شتاب زده

بيخيالي(گورخر)

ناتوان در ايجاد قانون و استاندارد، مسامحه با قانون شكنان

 

طبقه بندي فنلي از رويكردهاي مديران به انضباط، بسيار شبيه آن چيزي است كه پالاردي و مودري (1973) به آن اشاره كرده اند. بر اساس طبقه بندي ايشان انضباط تساهلي همان انضباط گورخري، انضباط استبدادي همان انضباط بوفالويي، انضباط رفتاري همان انضباط شيري و انضباط شناختي همان انضباط فيلي است. با بررسي هاي صورت گرفته مشخص شد كه سه تلقي رويكرد پيشيني، رويكرد تدريجي و رويكرد مثبت از انضباط به منزلة رويكردهاي عمده به انضباط طرح شده اند كه بيشتر مورد توجه محققان قرار گرفته اند (جانسون[1]، 2005).

 

2-12-3- دیدگاه پیشینی به انضباط

رويكرد پيشيني به انضباط كاركنان، بر قدرت و تنبيه تأكيد دارد. در اين سيستم، مديريت هرگاه تخلف از خط مشي ها، رويه ها و قوانين را از كاركنان مشاهده نمايد، به برخورد مستقيم با آن مي پردازد. بر اساس اين رويكرد، انضباط به مفهوم تنبيه مشخص، در قبال فعل خلاف براي حفظ سنن گذشته در سازمان و حفظ قدرت است. در اين رويكرد، برخورد و تنبيه مبتني بر سيستمي الهام شده از بالا است كه در آن به طور علّي و معلولي، خطا بي درنگ منجر به تنبيه مي شود. مفروض اين رويكرد، بر اين پايه استوار است كه رفتار نامناسب گذشته، دلالتي بر امكان بروز رفتار آن چناني در آينده است و براي محدود ساختن امكان بروز چنين رفتاري و كاهش احتمال بروز آن در آينده، تنبيه اعمال مي شود. در اعمال تنبيه به مواردي همچون عزت نفس و حق اعتراض به روية دادرسي توجه نمي شود. در اين رويكرد، فرد بر اساس دستورالعمل هاي مكتوب و بدون انعطاف و يا دخالت مديريت، تنبيه مي شود. بدين ترتيب، مدير از خود اختياري ندارد بلكه صرفاً مجري قانون تلقي مي شود و در چارچوب از پيش تعيين شده، عمل مي نمايد. اين رويكرد همان گونه كه مك گريگور بيان نموده است، بر نظرية X مبتنی است. بر اين اساس، مديران معتقدند كه كاركنان بايد تحت فشار و زور قرار گيرند تا كار كنند؛ در اين رويكرد، مفهومي به نام حقوق كاركنان معنا ندارد؛ هدف كنترل است و سازوكار تشويق و تنبيه در آن، مشوق هاي مادي و برخوردهاي شديدند. اين رويكرد كه تا حد زيادي ظالمانه و يك طرفانه به نظر مي رسد، تا حدي كه به دليل اعتراضات اتحاديه هاي كارگري و مشكلات تأمين نيروي كار در دهه هاي 1930 و 1940 ميلادي مطرود واقع شد و با رويكرد جديدتري با عنوان رويكرد پيش برنده و تدريجي جايگزين گرديد (لطیفی، 1389).

2-12-4- دیدگاه تدریجی به انضباط

رويكرد تدريجي كه رويكردي به روزتر است، در اندك زماني جايگزين رويكرد سنتي شد. در اين رويكرد، واژة تنبيه فيزيكي توسط واژگاني همچون تدريج، رأي به طريق حكميت، حل تعارض و روية مطالبة حق جايگزين شد. در اين رويكرد، به احساسات و عواطف مدير و سرپرست در ادارة امور كاركنان، خط مشي هاي دولت در امور اتحاديه ها و روابط كار، و بحث هاي مرتبط با عدالت، توجه جامع و عقلاني تري صورت گرفت. اين رويكرد به دنبال تنبيه افراد خاطي بود، لكن تنبيه زماني صورت مي گيرد كه مشخصاً قوانين و منشور اخلاقي سازمان ناديده گرفته شود و ميزان تنبيه در حدي است كه در تعارض آشكار با قوانين حمايتي حكومت نباشد. در اين رويكرد، به افراد خاطي فرصت داده مي شود تا رفتار نامناسب خود را به تدريج تصحيح نمايند. اگر فرد به رفتار نامناسب خود ادامه دهد، ميزان تنبيه افزايش مي يابد (لاسه تر[2]، 2002).

مفروض هاي اين رويكرد عبارت اند از اينكه اولاً بايد فرد خاطي از عمل نامناسب خود آگاه شود؛ لذا بايد نوعي تنبه و تذكر اوليه به او ارائه شود و ثانياً اينكه در صورتي كه به فرد طي سه يا چهار گام فرصت داده شود، او توانايي تغيير رفتار و عادت خود را دارد.

در رويكرد تدريجي به انضباط كاركنان، زمان به مثابه ظرفيتي براي اصلاح تخلف، مد نظر قرار مي گيرد؛ معمولاً در اولين بار كه فرد خاطي قوانين سازماني را ناديده مي گيرد، فقط تذكر شفاهي دريافت مي كند. درصورتي كه رفتار خود را ادامه دهد، شرايط براي او سخت تر مي شود؛ بدين نحو كه تذكر كتبي و يا حتي تعليق در انتظار او خواهد بود. رويكرد تدريجي در انضباط كاركنان معمول ترين شيوة اقدام انضباطي است كه در آن مجموعه اي از اقدامات مداخله اي متناوب از طرف مدير، براي اصلاح رفتار نامناسب صورت مي گيرد. فرصت اصلاح در سيستم انضباطي تدريجي معمولا سه تا پنج گام دارد كه معمول ترين آن چهار مرحله اي است. البته از چنين رويكردي عمدتاً در خصوص خطاهاي كوچك استفاده مي شود و در صورتي كه قانون شكني جدي باشد، مراحل مذكور كاهش يافته و گاه حذف مي شوند. مراحل چهارگانه انضباط تدريجي شامل اخطار شفاهي، اخطار كتبي، تعليق و اخراج می باشد (گومز[3] و همکاران، 2001).

تنبيه در بسياري از موارد، مشوق كاركنان به رفتار صحيح نيست بلكه فقط عاملي است كه فرد را از تنبيه كننده، ترسانده و يا به وي بدبين مي سازد. چنين تأكيدي بر تنبيه، بيشتر كاركنان را نسبت به سرپرست، بدبين مي سازد تا اينكه رفتار آن ها را اصلاح كند. براي جلوگيري از چنين پيامدي برخي سازمان ها از انضباط مثبت استفاده مي كنند. در رويكرد مثبت به انضباط كاركنان، همانند رويكرد تدريجي گام هاي مذكور مرحله به مرحله طي مي شوند لكن اقدام تنبيهي با جلسات مشاوره بين كارمند و سرپرست جايگزين مي شود. اين جلسات با هدف آگاهي فرد از گذشته خود و تلاش براي اصلاح رفتار نادرست وي برگزار مي شود. در اين رويكرد به جاي متهم كردن فرد، تلاش مي شود در يك فضاي همكاري و مساعدت، مشكل حل شود. در اين رويكرد نقش سرپرست از حاكم به مشاور تغيير مي يابد. چنين موضوعي نيازمند آموزش دقيق سرپرستان است (لطیفی، 1389).

[1] Johnson

[2] Lasseter

دانلود از لینک زیر :

پایان نامه ارشد: بررسی رابطه بین سبك رهبری مدیران ، نوع شخصیت و میزان تنیدگی كاركنان صف بانك پارسیان

متن کامل پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد رشته :مدیریت

گرایش :مدیریت نیروی انسانی

عنوان : بررسی رابطه بین سبك رهبری مدیران ، نوع شخصیت و میزان تنیدگی كاركنان صف بانك پارسیان شعب شمال و غرب شهر تهران

Continue reading “پایان نامه ارشد: بررسی رابطه بین سبك رهبری مدیران ، نوع شخصیت و میزان تنیدگی كاركنان صف بانك پارسیان”

پایان نامه ارشد: بررسی روشهای ارزیابی عملكرد از دیدگاه مدیران و كاركنان در شركت سهامی آب منطقه ای آذربایجان غربی

دانلود متن کامل پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت توسعه منابع انسانی

عنوان : بررسی روشهای ارزیابی عملكرد از دیدگاه مدیران و كاركنان در شركت سهامی آب منطقه ای آذربایجان غربی

Continue reading “پایان نامه ارشد: بررسی روشهای ارزیابی عملكرد از دیدگاه مدیران و كاركنان در شركت سهامی آب منطقه ای آذربایجان غربی”

دانلود پایان نامه ارشد رشته مدیریت بازرگانی : بررسی سنجش میزان اثر بخشی تیمهای كاری

دانلود متن کامل پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی

گرایش : مدیریت بازرگانی

عنوان :  بررسی سنجش میزان اثر بخشی تیمهای كاری

Continue reading “دانلود پایان نامه ارشد رشته مدیریت بازرگانی : بررسی سنجش میزان اثر بخشی تیمهای كاری”

دانلود پایان نامه رشته کارشناسی ارشد رشته روانشناسی : بررسی رابطه بین ویژگی های شخصیتی با تعهد سازمانی

متن کامل پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد رشته روانشناسی –  گرایش صنعتی سازمانی

با عنوان :  بررسی رابطه بین ویژگی های شخصیتی با تعهد سازمانی

در ادامه مطلب می توانید تکه هایی از ابتدای این پایان نامه را بخوانید

و در صورت نیاز به متن کامل آن می توانید از لینک پرداخت و دانلود آنی برای خرید این پایان نامه اقدام نمائید.

Continue reading “دانلود پایان نامه رشته کارشناسی ارشد رشته روانشناسی : بررسی رابطه بین ویژگی های شخصیتی با تعهد سازمانی”

پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت : بررسی روشهای ارزیابی عملكرد از دیدگاه مدیران و كاركنان

متن کامل پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت

با عنوان : بررسی روشهای ارزیابی عملكرد از دیدگاه مدیران و كاركنان

در ادامه مطلب می توانید تکه هایی از ابتدای این پایان نامه را بخوانید

و در صورت نیاز به متن کامل آن می توانید از لینک پرداخت و دانلود آنی برای خرید این پایان نامه اقدام نمائید.

Continue reading “پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت : بررسی روشهای ارزیابی عملكرد از دیدگاه مدیران و كاركنان”