نظريه مك كللند  به خاطر اهميتي كه به نيازهاي سطوح بالاي سلسله مرابت نيازهاي مازلو نشان مي دهد شناخته شده است با اين همه او به سلسله مراتب نيازها معتقد نيست او   علاقه ندارد كه توالي ظهور نيازها را تعيين كند بلكه هدف او شناسايي چگونگي تأثير نيازها بر رفتار در محيط كار است بنابراين او خصوصاً سه نياز را كه آشكارا باد محيط كار ارتباط پيدا مي كند مورد توجه قرار مي دهد اين سه نياز عبارتند از : نياز به خود شكوفاي ، نياز به عضويت و نياز به قدرت . طبق نظريه مك كللند  هر فرد به يكي از اين نيازها وابستگي پايدار نشان مي دهد با اين همه هر فرد بر حسب موقعيت ، احتمالاً تحت تأثير يكي از نيازها قرار مي گيرد نيرومندي اين نياز ، همچنين نتايج رفتاري ناشي از آن ، به ويژگي هاي  موفقيت بستگي خواهد داشت   اگر يك نياز با قدرت كافي احساس شود فرد را وادار خواهد كرد تا رفتارهاي نشان دهد كه به ارضاي او منجر خواهد شد . از ويژگي هاي مهم نظريه مك كللند  اين است كه نيازها از فرهنگ ، هنجارهاو تجربه هاي شخصي نشأت مي گيرد بنابر اين انگيزش ، از متغیر مستقل به وابسته تبديل مي شود ومي تواند تحت تأثير آموزش و كمال جويي قرار گيرد.

<br />

 نياز به خود شكوفايي: یعنی تمايل يا آرزوهاي شديد براي درخشيدن درفعاليتهاي كه فرد انجام مي دهد اين نيازهاي معلم را وادار مي كند  تا با كمترين امكانات بيشترين كار را انجام  دهد ، به كار آمدي پيشرفت برسد .

نياز به عضويت :  یعنی تمایل به برقراری وحفظ روابط  دوستانه با ديگران .  برخي اشخاص به دنبال تاييد اجتماعي هستند ودوست دارندبا ديگران  گروه تشكيل دهنده درگروه حساب  آيند كساني كه نياز به عضويت دارند معمولاً با ديگران بيشتر ارتباط برقرار مي كنند دركارهايي كه كيفيت روابط بين اشخاص اهميت   دارد بیشتر موفق مي شوند ( گنجی، ۱٣٨٨، ٦٠-٥٩ )

نياز به قدرت :  يعني تمايل به تحت تأثير قرار دادن  افرادي كه در دور و بر ما هستند متأسقانه  اين عبارت آنقدر با سؤء استفاده از قدرت همراه  بوده است  كه به هنگام مصاحبه انتخاباتي  به دشواري مي توان پذيرفت كه مديران يا كاندايداها نياز به قدرت دارند  . ( گنجي ، ۱٣٨٨ ، ٩٥ )

نكته اصلي در نظريه مك كللند اين است نيازها از طريق تطبيق با محيط درك مي شوند از  آنجاي که نيازها  آموخته مي شوند رفتاري كه پاداش داده مي شوند به دفعات بوقوع مي پيوند به عنوان مثال مديراني كه براي رفتار موفقيت آميز پاداش دريافت مي كنند  ، مي آموزند كه براي دستيابي به هدفها ريسك پذير باشند  و تئوري مك كللند براي  مديران اهميت ويژه اي دارد اگر بتوان نيازهاي معلمان را اندازه گيري كرد مدرسه قادر خواهد شد كه فرايند انتخاب  و جايگزيني  را بهبود ببخشد به عبارت ديگري مديران با  ايجاد محيط كاري مناسب از قيبل  آزادي عمل درانجام كار افزايش مسؤليت و استقلال تغيبر تدريجي  طرح شغل از حالت تكراري و يكنواختي مي تواند  انگيزه كسب موفقيت را در معلمان بوجود آورند .                        ( اميركبیري ، ۱٣٨۱ ، ۱٩٠ ).

 

2-2-4-6-4 نظريه لاك :

در سال ۱٩٧٦ لاك ضمن نقد نظريه هرزبرگ ، بحث ناخود آگاه  معلمان  را پيش كشيد كه به جاي خود جالب است لاك مي گويد : روشي كه هزبرگ استفاده كرد ممكن است درنهايت بر خصايص مثبت برخي عوامل « برون زا » ( مانند ستايش كردن از صفات رده بالاتر  مدرسه يا وضعيت كار ) وبر خصايص منفي برخي عوامل «درون زا » ( مانند ناكامي  و عدم موفقيت در انجام يك كار ، عدم ارتقاي شغلي  ، يا انجام يك مسئوليت  ناموفق ) سرپوش بگذارد  در اينجا شايد مكانيسمهاي دفاعي كه مي خواهد ارزشهاي گذشته را حفظ كند بصورت ناخودآگاه طي مصاحبه ها  ، خاطراتی را  در ياد معلم زنده كند ودر ضمن آن افراد موثر يا كل مدرسه مورد اتهام قرار گيرد . بر عكس ، ذكر  كارايي شخص و داوري مثبت در مورد خود فرد موجب افتخار و سرافرازي و رضايت خاطر او  مي شود  البته ممكن است شيوه برخورد معلم به هنگام مصاحبه با احساس واقعي او  درطي كارش تطبيق  نكند .

از كساني ديگري كه اين نظريه را اجرا كرده اند واترزها هستند كه در دو مقياس جداگانه « رضايت » و « عدم رضايت عمومي » از كار را در مورد ۱٦٠ تن از كاركنان يك موسسه صنعتي پیاده کردند در اين بررسي كاركنان به يك مقياس دو قطبي « رضايت و عدم رضايت خصوصي »  و سپس  مقیاس هاي ويژه ( كه ۱۱ جنبه شغلي آنها را در بر مي گرفت ) پاسخ دادنداين مقیاس ٥ عامل از ۱۱ جنبه فهرست شرح وظايف شغلي ب ، ث ، اسميت (  دو عامل  درون زا و سه عامل برون زا ) در بر مي گرفت و بقيه عوامل جديد بود از كاركنان خواسته شده بود كه دو عامل را که  به صورت مثبت يا منفي بر وجهه نظر آنها نسبت به شغلشان اثر مي گذارد ذكر كنند دو داور مستقل پاسخ ها را به عوامل  درون زا و برون زا طبقه بندي كردند در ميان موارد مثبت ۱٧ %  گرايش به عوامل « درون زا » و ٧٦ %  گرايش به عوامل « برون زا » داشته اند در ميان موارد منفي نسبت ها به ترتيب ۱٠ و ٧٠ در صد است ( بقيه موارد هم قابل طبقه بندي است به اين ترتيب  ، براي اين كاركنان صرف نظر از روش بكار رفته كه پرسش نامه باشد با مصاحبه آزاد ـ هر دو عامل به يك اندازه منجر به رضايت  است (توسلي ، ۱٣٨٨ ، ۱٣٤ )

هولن و واترز سعي كرده اند در باره همان افراد از طريق رگريسون هاي  چند متغير ي سه نوع فرمولاسيون ممكن را بر حسب نظر كينگ از نظريه هرزبرگ مورد ارزيابي مجدد قرار دهند اين رگريسون ها بعنوان ابزار پيبش بيني كننده داراي عوامل درون زا ( جديد يا تركيب شده  ) و به عنوان ملاك رضايت يا عدم رضايت بر روي مقايس هاي يك قطبي درجه بندي شده اند هيچ يك از سه فرمولاسيون تأييد نشده اند تنها نتيجه اي كه  گرفته شد كه اين بود كه بهترين عامل پيش بيني كننده رضايت يا عدم رضايت عوامل درون زا       ( انگيزشي ) است بنابر اين در نظريه هرز برگ سهم  عوامل درون زا از عوامل برون زا بيشتر است و نمي توان گفت كه جهت پيكان به طور مطلق به يك سو متوجه است و از صفر شروع مي شود و واجد ارزش هاي مخالف است ( توسلي ، ۱٣٨٨ ، ۱٤٤ )

 

2-2-4-6-5 تحقيقات هالبرن 

در مطالعه اي كه هالپرن در سال ۱٩٦٦ روي كارگران دانشجو ـ با ده سال سابقه كار در يك كارخانه بعمل آورد ، اگر  چه در بعضي از پستهاي كار عوامل درون زا وبرون زا به يك اندازه مؤثر بودند ؛ ليكن در سطح فردي همبستگي بين رضايت عام وعوامل ( درون زا ) بيش از ميزان همبستگي بين رضايت عام و عوامل برون زا بوده وباز عم تئوري قبلي تأييد شده است اين ويژگي محدود به پست هاي مشخصي بود كه معمولاً دانشجويان كارگر می توانستند به خود اختصاص دهند درمواردي ديگر عكس آن  نيز ملاحظه شده است چنانچه داده هاي گرد آوري از كارگراني كه در سطوح مختلف كارخانه پست هاي متنوعي را دراختيار داشتند ، حاكي از اين است كه عوامل مؤثر در رضايت عام كارگران داراي سلسله مراتبي است كه با سلسله مراتب قبل متفاوت است دراين جا عوامل برون زا مانند دستمزد ، امنيت شغلي و روابط با ساير كارگران ممكن است نسبت به ابراز شخصيت ( در به كار گيري ظرفيت فرد ) يا « انجام فعاليت » در كار پيشي گيرد دراين مورد نيز مراتب رضايت وعدم رضايت افراد متخصص تر با كارگران عادي ونيمه متخصص متفاوت است . بررسي ديگري كه روي  ٧٠٠ كارگر مختلف به عمل آمده وشامل كاركنان يقه سفيد ( كاركنان اداري تكنسين ها ، مستخدمين ) و يقه آبي ( كارگران متخصص و نيمه متخصص و عادي ) است ؛ روي همه رفته در مورد سه عامل درون زا و سه عامل برون زا بصورت تصادفي از »آنها پرسش شده است هر فرد بايد سه جنبه كار را كه از نظر رضايت شغلي برايش اهميت بيشتري داشت مشخص مي كرد نتايج حاصله نشان داد كه پراكندگي قابل ملاحظه اي بين دو حد سلسله مراتب وجود دارد بدين سان ٦٤ درصد از كاركنان يقه سفيد مهم ترين عامل « ابراز شخصيت » ( يا بكار گيري حداكثر ظرفيت خود ) ذكر كردند ؛ درحالي كه تنها ۲٥ درصد كارگران ( يقه آبي ) آن را ذكر كرده اند بر عكس ٧٤ درصد كارگران ، دستمزد را عامل اول دانسته اند ( درمقابل ٩٥ درصد كاركنان يقه سفيد ) به عبارتي عام تر اكثريت دسته اول ( كاركنان و مهندسان ) رضايت خود  را بر محور عوامل درون زا قرار داده اند وعوامل برون زا براي آنها در پايين جدول قرار داشت بر عكس براي كارگران عوامل برون زا غالباً در بالاي جدول بود ( توسلي ، ۱٣٨٨ ، ۱٤٦ـ ۱٤٥ )

 

2-2-4-6-6 تئوري پورتر

نوع ديگري از مطالعات در  مورد جنبه هاي مختلف رضايت ، از طريق تعين نقايض و نارسايي ها ( يا ناراضيتي هاي كه در سطوح متفاوت مراتب كار وجود دارد ) بعمل  آمده است  در اينجا براي دست يافتن به يك امر مثبت ( رضايت ) از طريق منفي ( نقايض ) عمل مي شود به عبارت ديگر فهرست  « نيازها » از بالا ترين درجه تا پايين ترين درجه يا سلسله مراتب رضايت معلمان تطبيق داده مي شود در اين نوع  مطالعه مي توان پورتر را كه از نظريه مازلو  الهام گرفته است يادآور  شد چنانكه ديدم به اعتقاد مازلو در وجود همه افراد بشر  پنج نياز  وجود دارد : نيازهاي جسماني ( كه هدفش حفظ حيات انسان است  ) ، حس صيانت ( امنيت و آزادي و … ) حس تعلق خاطر و  عشق  ، ارزش ومنزلت ( خود وديگران ) ، پرورش  و رشد شخصي ( از طريق توسعه امكانات و ظرفيتها ) اين نياز ها سلسله مراتب دارد  يعني طبقه اي از  نيازها  تنها وقتي بيدار وفعال مي شود  كه طبقه پيشين نيازها بر آورده و كم و بيش ارضا شده باشد بورتر بودتر با الهام از اين نظريه سعي كرد  آن را  با وضعيت مدرسه و روابط وموقعيتهاي  كار افراد شاغل منطبق سازد اين انطباق  از طريق طرح پرسشنامه هاي در چند موضوع  تحقيق يافته است : امنيت ( شغل و پست كار ) ، نيازهاي اجتماعي ( كمك به ديگران ، دوستیهاي ثابت ) ارزش و منزلت شخصي  ، ارزش و حيثيت  در مدرسه وخارج از مدرسه ، استقلال ( مسئوليت وايفاي ، نقش بصورت مستقل ، امكان فعاليتهاي  مستقل ، تعيين هدف هاي و روش هاي كار ) به ثمر رساندن ظرفيت  خود و رشد كاري ( رشد شخصي ، به كار گيري ظرفيت خود احساس انجام وظيفه ) به اين موارد و موضوع ديگر نيز اضافه شده است ، يكي  احساس  نياز به اگاهي وافزايش اطلاعات ، دوم  نياز به دستمزد دومقوله اخير فقط درنخستين بررسي بورتر بكار رفته است  درهمة اين بررسي ها پورتر  پرسش هاي  خود را به سه شكل مطرح مي كند .

الف ) ويژگي هاي مربوط به مسئوليت ، حيثيت و غيره »  در شغلی كه شما اشغال  كرده ايد تا  چه حد وجود دارد ؟

ب ) اين ويژگيها بايد تا چه حد در آن پست وجود داشته باشد .

ج ) اين ويژگيها تا چه حد ازنظر شما مهم است .

پاسخ هاي اين سه پرسش روي يك مقیاس هفت درجه اي منعكس مي شود تفاوت ميان مراتب ( الف ) . ( ب ) چنانچه مثبت باشد ،    ميزان عدم رضايت را مشخص مي كند هنگاهي كه اين تفاوت صفر باشد ویا بگونه اي استثنايي منفي باشد تفاوتها نشان دهنده  اين است كه در مورد اول نياز ها تقزيباً برآورده شده ، يا در حدي است كه  ازانتظارات معلم فراتر مي رود  مزيت اين روش آن است كه مسأله رضايت را بطور مستقيم مطرح نمي كند  ؛ ولي مشكلش درواقع مربوط به ابهامات که در نمرات (ب) وجود  دارد در واقع این سوال مطح است که کدام نظام مرجع  استفاده مي كنيم  تا بگويم كه تا چه حد مسئوليت ، استقلال ،  حيثيت  وغيره بايد به پستي كه فرد اشغال مي كند ملزم باشد مطالعه ماكمن  و لادلر در ١٩٧١ كه مفهوم « نيازها » الهام گرفت به مطالعه پورتر خيلي تزديك است وهدفش آن  است كه نشان دهد سنجش ميزان رضايت ممكن نيست ، مگر آنكه در كنار ويژگي  پستهاي  كار  ، تمالات و آزروهاي انفرادي نيز مدنظر گيرد . نياز هاي سطح بالا ( رشد شخصي ، استقلال فكري و عملي  انجام متنوع وكامل ) در يك كمپاني كارخانه تلفن سازي درمورد ۲٠٨ نفر از كاركنان كه ١٣ شغل مختلف داشتند بررسي سد صاحبان پستها ، استاد كاران  آنها ومحققان ويژگي هاي اين پستهاي  را ارزيابي كردند  وهماهنگي رضايت بخشی  در داوری آنها ملاحظه شد یعنی نظر کارگران با نظر شاهد خارجی منطبق بود واقعیتهای مهمی در این تحقیق آشگار شد از جمله همبستگی مثبت بین نتیجه های مختلف پستها در گلیو وانگیزه های درون زا از  سوی دیگر  عام ويژه ، كيفيت كار ، يا غيبت از كار ( همبستگي منفي ) در زير گروهي كه داراي نيازهاي بالايي هستند از زير گروهي كه ي نيازهاي  ضعيفي دارند بيشتر است ( توسلي ، ١٣٨٨ ، ١٤٨ـ ١٤٧ )

 

2-2-4-6-7 نظريه هاپاك

هاپاك معتقد است كه  عامل تعيين  كننده درانتخاب شغل نيازهاي شخصي است نكات مهمي را كه در اين مورد ارائه مي نمايد به شرح زير است :

١ـ هدف از انتخاب شغل ارضاي نيازهاي شخصي است .

شغل به منظور رفع نيازهاي فردي برگزيده مي شود اين نيازها ممكن است  عادي باشد مانندغذا  لباس و غيره يا ممكن است رواني باشد نظير نياز به مو فقيت  ، نياز به داشتن پايگاه اجتماعي ، و غيره ويا ممكن است هم مادي و هم رواني باشد .

۲ـ گزينيش  حرفه اي در رابطه با بر آوردن نيازها مطرح مي شود .

فرد زماني به فكر گزنينش حرفه مي افتد كه متوجه مي شود از بعضي از فعاليتها خوشش مي آيد  و بعضي فعاليت ها برايش ناخوش است . اينجا نقطه شروع گزينش  حرفه اي است ازآنجائي كه فرد  داراي نياز هاي  متفاوتي است ، بعضي از اين نيازها برايش مهم ترند  بنا براين  به دنبال گزینش  حرفه اي بر مي آيد  كه اينگونه نيازها بر آورده سازد .

٣ـ گزينش مطلوب شغلي مستلزم درك نيازهاي شخصي ودرك بهتر حرفه است .

اگر شاغل محدود بود از طريق امتحان كردن يكايك شغل ها انتخاب بهتر انجام مي شد  ولي اينك كه مشاغل  بسيار زياد  و  از طريق آزمايش وخط  انتخاب مناسب ممكن نيست مي بايستي فرد نيازهاي  خود  را بشناسد و حرفه ها را نيز بشناسد و حرفه اي را برگزيند كه مهمترين نيازهاي او را رفع نمايد .

٤ـ ميزان رضايت شغلي متناسب با ميزان  ارضاي نيازهاي فرد بوسيله آن شغل مي باشد .

شاغل در ارضاي نيازها ي فرد تاثيرات متفاوتي دارند اگر شخص از ارضاي نيازهاي خود بوسيله يك حرفه رضايت نداشته باشد بطرف حرفه ديگري مي رود واز زماني رضايت شغلي  بدست مي آورد كه حرفه انتخاب شده ، نيازها ي مورد نظر  او را ارضا نمايد .

٥ـ گزينش حرفه اي به علت تغيير شرايط ودر نتيجه نيازها پيوسته  در حال تغيير است . چون وضعيت و شرايط معييني انسان در حال دگرگوني  است بنا براين  نيازهايش  وانتخاب شغل و  نيز  تحت تاثير تغيير  نيازها خواهد كردمثال اين وضعيت ، فردي است كه قبل از ازدواج شغلي انتخاب كرده كه مستلزم  مسافرت است ولي پس از ازدواج ايجاد شرايط جديد به علت سختي سفر به فكر تغيير شغل مي افتد ( بختياري سعيد  ، فلاح ، ١٣٨٣ ، ۲٩ـ ۲٨ ).

 

 

 

2-2-4-6-8 نظريه كامروائي نيازي

مفهوم نظريه كامروايي نياز این  است  كه ( ١) شخص اگر آنچه   را كه مي خواهد  بدست آورد خشنود خواهد شد ، ( ۲) هر چه شخص چيزي را بيشتر  بخواهد ( با هر چيزي براي او مهم تر باشد )  وقتي آن را بدست آورد خشنود تر خواهد شد وهنگامي كه آن را بدست نياورد ناخشنود  خواهد شد ونوع نظريه به عمده اين چهار چوب را مورد استفاده قرار داده اند  ، يكي  الگوي « كاهشي » وديگري الگوي ضربي هر دو الگو فرض مي كنند  كه رضايت شغلي تابعي  مستقيم ار درجه اي است كه محيط با ساختار نيازي فرد همخواني دارد . الگوي كاهشي چنين پيشنهاد مي كند رضايت شغلي تابعي  است مستقيم منفی   از تفاوت ميان نيازهاي يك شخص درجه اي كه محيط كامروائي آن نياز را فراهم مي كند  هر چه مجموع نقاوت با درنظر گرفتن همه نيازها بيشتر باشد رضايت كمتر است وهر چه تفاوت كمتر باشد  خشنودي  بيشتر است اين روش كاهشي خصوصيات  معینی   دارد يكي از آنها اين است كه در شرايط يكسان ديگر هر چه نيازهاي شخص بيشتر باشد  رضايت شغلي او كمتر است صرفنظر از اين كه درمحيط چه روي بدهد . همچنين ، هر چه بازده محيط بيشتر باشد  ، رضايت شغلي بيشتر  است ، صرف نظر از اين كه سطح نياز و كامروائي  او درچه حد  باشد  ، در الگوي ضربتي  نيازها ي شخصي  را در درجه اي كه شغل از عهده كامروائي  آنها بر مي آيد  ضرب مي كنيم  و سپس اين حاصل ضربها  را براي همه نيازها جمع مي كنيم  آگاه اين مجموع بيانگر ميزان رضايت شغلي او خواهد بود . ( شكر كن، ١٣٧٠ ، ١٣٦ ـ ١٣٥ )

 

2-2-4-6-9 نظريه گروه مرجع

نظريه گروه مرجع با نظريه كامروائي نيازي مشابه است با اين تفاوت  كه اين نظريه به عنوان  نقطه  عطف  خود خواستها ، نيازها و علايق فرد را در نظر نمي گيرد  بلكه ديدگاه و عقايد  گروهي  را مورد نظر قرار  مي دهد  كه فرد براي هدايت  وارشاد به آن مي نگرد چنين گروههاي با گروه مرجه فرد معروفندئ  چه اين گروه ها ديد ونگرش شخص را از نیا ونيز چگونگي ارزشيابي وي از پديدارهاي  گوناگون  در  محيط  تعيين مي كنند  بنابراين   اين نظريه مي توان پيش بيني كرد كه اگر شغلی علائق  ، خواسته ها وشرايط  مرجع مشخص  را بر   آورد شخص آن را دوست خواهد داشت  واز آن رضايت دارد و اگر  چنين  نكند  به آن علاقه اي نخواهد داست و ناراضي است ، (شكر كن ، ١٣٧٠ ، ٣١٩)

 

 

 

2-2-5  تعهد سازمانی

يکي از موضوعاتي که توجه محققان در زمينه تعهد را به خود جلب کرده است ، جنبه هاي مختلف مفهوم تعهد است. زيرا، دلبستگي و تعهد کارمند نه تنها با سازمان بلکه با مراجع ديگري چون حرفه ، خانواده، سرپرست مستقيم، مذهب، و غيره در ارتباط است. دو جنبه تعهد که بسيار مورد توجه قرار گرفته عبارتنداز تعهد سازماني و تعهد حرفه اي. شناخت ماهيت رابطه، سازگاري يا تقابل ميان دو نوع تعهد، موضوع بسياري از مباحث است ( (ماتی یو و ذاجاک، ١٩٩٠، ١٩٤-١٧١). در ادبيات کلاسيک «مدل تعارض حرفه اي- سازماني» ،فرض مي شود که مجموع تعهد به سازمان وحرفه،صفر است. يعني اينکه تعهدبه يک طرف باعث کم شدن تعهد به طرف ديگرمي شود .اما عده اي معتقدند که اينگونه نيست و تعهد سازماني و حرفه اي مي تواند به عنوان پديده هاي جدا و متمايز فرض شوند که دراين صورت تعهدحرفه اي وسازماني در راستاي يکديگر قرار مي گيرند. پس حرفه اي ها مي توانند به حرفه و در عين حال به سازمان خود متعهد باشند(والاس، ١٩٩٣، ٣٤٩– ٣٣٣(. تا به حال، ادبيات تحقيق به بررسي ديدگاههاي مختلف پيرامون رابطه ميان تعهد سازماني و حرفه اي پرداخته اند. محققاني مثل« کورن هاوسر (١٩٦۲)» ،« بلاو و اسکات(١٩٦۲)» ،«الکساندر(١٩٨١)» ،« هال (١٩٦٨)» ،«دورف من و هاول(١٩٨٦)» ، کساني هستند که بين تعهد سازماني و حرفه اي ، تعارض ديده اند. بر اساس ديدگاههاي اين پژوهشگران ،کارمندان حرفه اي، آن طور که ادعا مي کنند، بيشتر به حرفه و ارزشهاي آن وفادار هستند تا سازمان و کارفرمايان خويش.گرچه مساله تعارض بين تعهد سازماني و تعهد حرفه اي بسيار مورد توجه قرار گرفته است، اما برخي از محققان معتقدندکه اين دو با هم تعارضي ندارند. اينان در حقيقت، عقيده دارندکه يک رابطه مثبت بين تعهد حرفه اي و سازماني وجود دارد. براي نمونه محققاني مثل « والنسي،آرانيا و کوش ني ير(١٩٨٦)» ، «آلوتو و هربينياک(١٩٧۲)» ،«اورگان و گرين(١٩٨١)» ، «ويليامز و همکاران(١٩٨٦)» ، ادعا کردند که وجود توأمان و روبه رشد خصوصيات حرفه اي و بوروکراتيک در کارها مشهود است. اين اعتقاد منجر به رويکرد عدم وجود تعارض بين تعهد سازماني و حرفه اي شد. در اين ديدگاه ، اهداف و انتظارات حرفه اي ها توسط سازمان برآورده شده و فرض مي شود که معماي تعهد وجود ندارد . با عنايت به توضيحات پيش گفته ، اينک و در ادامه مقاله ضمن اشاره به تعاريف و مفاهيم تعهد ، ديدگاههاي موافق و مخالف ( با تأکيد بر رويکردهاي موافق ) درزمينه رابطه تعهد حرفه اي و تعهد سازماني تبيين مي شود .

پيامدهاي رضايت شغلي و عدم رضايت شغلي

عدم رضايت شغلي باعث كاهش روحيه كاركنان مي شود كه روحيه پايين در كار بسيار نامطلوب است. مديران وظيفه دارند كه علائم روحيه پايين و عدم رضايت شغلي را بطور مستمر زير نظر بگيرند و در اولين فرصت اقدامات لازم را انجام دهند. بعضي از شاخصهاي روحيه پايين عبارتنداز:

۱- تشويش:

تشويش يك شرايط كلي است كه ناخشنودي فرد از شغل رانشان مي دهد و ممكن است به انحاء مختلف ظاهر شود. فرد ممكن است تمايل زيادي به شغل خود نداشته باشد، در محيط كاري خواب آلود شود، فراموشكار شود، در كار بي دقتي كند، از شرايط كاري شكايت كند، دير سر كار حاضر شود و يا غيبت كاري داشته باشد كه همگي اين شرايط بر سلامت ذهني فرد تاثير منفي بر جاي مي گذارد.

۲- غيبت كاري

مطالعات نشان مي دهد، كاركناني كه رضايت كمتري دارند احتمالا بيشتر غيبت مي كنند. دو نوع غيبت وجود دارد: يكي غيبت غير ارادي است كه به علت بيماري يا ساير دلايل موجه و حوادث پيش بيني نشده اتفاق مي افتد كه غير قابل اجتناب است و ارتباطي با رضايت شغلي ندارد. ديگري غيبت اختياري است كه ناشي از عدم رضايت شغلي فرد است.

٣- تاخير در كار

تاخير كاري همانند غيبت اين باور را بوجود مي آورد كه فرد از كارش ناراضي است. اين نشان مي دهد كه فرد براي شغل خود اهميتي قائل نيست و بيشتر اوقات خود را به استراحت در خانه اختصاص مي دهد. وقتي هم كه سركار حاضر مي شود، بيشتر به تلفن هاي شخصي پرداخته و بطور كلي در پي اتلاف وقت است. بعنوان نمونه دانشجويي كه دير سركلاس حاضر مي شود نشانگر آن است كه از رشته تحصيلي يا نحوه تدريس استاد خود ناراضي است.

٤- ترك خدمت

ترك خدمت كاركنان موجب وقفه در عمليات سازمان شده و جايگزين نمودن افراد براي سازمان پرهزينه بوده و از نظر فني و اقتصادي نيز نامطلوب است. بر اساس مطالعات “آرنولد و فلدمن” در واحدهاي سازماني كه ميزان رضايت شغلي افراد آن از حد متوسط پايين تر است، نرخ ترك خدمت كاركنان آن بالاتر خواهد بود. البته ترك خدمت ممكن است ارادي و مربوط به عدم رضايت شغلي باشد و يا دلايل شخصي داشته باشد كه خارج از كنترل مدير است. از طرف ديگر ترك خدمت مي تواند ناشي از مدنيزه شدن كارخانه، فقدان سفارشات براي توليد، كمبود مواد اوليه و بطور كلي ناشي از وضعيت دشوار اقتصادي باشد. در چنين مواردي موضوع ترك خدمت بايستي بطور جدي مورد رسيدگي قرار گرفته و هر جا كه ضرورت دارد، اقدامات اصلاحي صورت پذيرد.

٥- فعاليت اتحاديه

مطالعات نشان مي دهد كه كاركنان بارضايت شغلي بالا، تمايلي به عضويت در اتحاديه ندارند و به آن بعنوان يك ضرورت نمي نگرند. شواهدي در دست است كه نشان مي دهد، عدم رضايت شغلي علت اصلي اتحاديه گرايي است. سطح فعاليت اتحاديه ها به سطح عدم رضايت شغلي بستگي دارد. هر چه سطح عدم رضايت شغلي كمتر باشد، ممكن است تنها به شكايت بسنده شود ولي اگر سطح عدم رضايت شغلي بالاتر باشد ممكن است موجبات اعتصاب كاركنان را فراهم آورد.

٦- بازنشستگي زودرس

مطالعات “اشميت و مك لن” ارتباط رضايت شغلي و بازنشستگي زودرس را نشان مي دهد. شواهدي وجود دارد، مبني بر اينكه كاركناني كه تقاضاي بازنشستگي پيش از موعد را مي كنند، تمايل دارند نگرشهاي مثبت خود را كمتر معطوف به كار خود بسازند. از طرف ديگر كاركناني كه پست هاي سازماني عاليتري دارند و داراي فرصتهاي كاري چالشي هستند، نسبت به مشاغل سطوح پايين تر كمتر بدنبال بازنشستگي زودرس هستند.( شهبازی و دیگران، ۱٣٨٧، ٣٠).

2-2-4-6  تئوري و رضايت

بعضي از افراد به شغل خود نگرش مثبت و برخي نگرش منفي دارد و برخي ديگر دزر شرايط بين اين دو حالت مي باشند چه عاملي با عواملي موجب رضايت يا عدم رضايت از شغل مي گردد دانشمندان براي پاسخ به اين سؤال تئوريهاي را ارائه نمودند كه به بررسي برخي از آنها پرداخته مي شود ( قاسمي نژاد ، ۱٣٨۱ ، ٧٩ ).

 

2-2-4-6-1  تئوري سلسله مراتب نيازهاي مازلو

بدون ترديد شناخته ترين نظريه تئوري انگيزش ، نظريه نيازهاي مازلو است . مازلو به پنج نياز كه بر خسب اهميت درجه بندي شده اند اشاره مي كند , نيازهاي زيستي ، نيازهاي ايمني ، نيازهاي تعلق اجتماعي ، نيازهاي عزت نفس ، نيازهاي خود شكوفايي به نظر مازلو اين نيازها به طور همزمان احساس نمي شوند بلكه به ترتيب وبر حسب يك نظر منطقي احساس  مي شوند شكل ۱ـ ۱ توالي ظهور نيازهاي شناسايي شده به وسيله مازلو را نشان مي دهد نيازهاي زيستي اولين نيازهاي هستند كه بايد  ارضا شوند حال مي بينيم هر يك از اين نيازها چه چيز را در بر مي گيرد :

 

 

 

خود شكوفاي

نيازهاي  عزت نفس

نيازهاي خلق اجتماعي

 

نيازهاي ايمني

فيزيولوژيكي يا زيستي

 

شکل 2-7: سلسله مراتب نیازها

 

 

 

نيازهاي فيزيولوژيكي :

ما هرگز  نمي توانيم همه ي نيازهاي  خود را به طور كامل ارضا كنيم  به محض آنكه يكي از نيازهاي را ارضا مي كنيم نياز ديگري به جاي آن مي نشيند  ومي خواهد كه ارضا شود اين فرايند  تداوم دارد ودر تمام طول زندگي  باقي مي ماند  برخي از افراد حتي در طول زندگي خود به دنبال ارضاي نيازهاي هستند كه معتقدند پس از مرگ ظاهر خواهند شد . نيازها  برحسب درجه اهميت ارائه مي شوند در پله پايين  نيازهای زيستي قراردارد كه وقتي  كمبود پيدا مي كنتد ، مهترين فعاليت ذهني ما رابه خود اختصاص مي دهند تا این نيازها برطرف نشوند نيازهاي ديگر خودنمايي نمي كنند اصلي كه اغلب فراموش مي شود اين است كه نيازهاي ارضا شده تعيين كننده رفتار نيستند مثلاً هوايي كه تنفس مي كنيم تا زماني كه از آن محروم نشده ايم هيچ انگيزش مهمي بر رفتار ما نخواهد داشت  اجتماعي كه ما در آن زندگي مي كنيم ما را براي كار كردن يا  دست كم براي پول در آوردن بر مي انگيزد  تا بتوانيم نيازهاي زيستن خود را بر»آورده كنيم بدون ترضاي نيازهاي اوليه مثل خوردن ،  پوشيدن و مسكن داشتن اگر عم غير ممكن نباشد بسيار دشوار خواهد بود .

 

 نيازهاي امنيت  :

وقتي نيازهاي زيستي به شيوه ارضا كننده بر طرف شد نيازهاي ايمني ظاهر  مي شوند ورفتارهايي را بر    مي انگيزد كه آنها را ارضا مي كند در سازماني كه كار مي كند براي خود امنيت شغلي بخش تدارك ببيند همچنين فردي مي خواهد  كه خود را در مقابل بي عدالتي مصون بدارد ، به آزاديگروهها وانجمن ها اهيمت بدهد و حقوقي درياقت كند كه او را از محروميت دور نگهدار فردي فرد سعي مي كند كه خود از هر نوع خطر  تهديد ومحروميت دور نگهدارد به نظر مك گرگور ( ۱٩٥٧ ) نبايد تصور كنيم كه نيازهاي همه كاركنان اهميت قابل ملاحظه اي دارد و دستورات مديريت رفتاري كه در امنيت شغلي ترديد بوجود مي آورد رفتاري كه تبعيض نشان مي دهد و اجراي غير منتظره برخي سياست هاي مي توانند  به صورت عوامل انگيزش قوي وارد عمل شوند ونيازهاي ايمني ايمني در همه را در همه سطوح كاركنان بيدار كنند نيازهاي ايمني كارگران  كم و  بيش ، زماني بر آورده  مي شود كه آنها كار دايمي و تمام وقت داشته باشند در واقع كار دايمي براي آنها حقوق ثابتي فراهم مي آورد و اجازه  مي دهد  تا غذايي مناسبي بخورند مسكن داشته باشند ولباس آبرومند تهيه كنند تشكيل اتحاديه ها براي كاركنان امينت  ايجاد مي كند بستن قرارداد اشتغال ، مي تواند كاركنان  را براي مدتي مطمئن كند امينت شغلي و حقوق بوجود اورد در نتيجه آنها بتوانند به تعهدات خود عمل كنند بعلاوه كاركناني كه جزء اتحاديه ها هستند قبول دارند كه قوانين موجود در قرار داد هاي كا رگروهي آنها را در مقايل تصميم گيري هاي يك طرفه كارفرمايان محافظت مي كنند همچين قرار داد كار گروهي ، براي كاركنان محيط امني فراهم مي آورد و آنها را از تغييرات ناگهاني و احتمالاً زيان اور محفوظ نگه مي د ارد ثبات محيط و شرايط كار ، براي كاركنان احساس ايمني كه دائماً در جستجوي آن هستند فراهم  مي آورد.

 

نيازهاي اجتماعي :

زماني كه نيازهاي زيستي و امنيت جاني موجب نگراني نيستند نيازهاي عضويت و تعلق به محيط اجتماعي ظاهر مي شود اين طبقه تازه ، نيازهاي دوستي ، عضويت و عشق را در خود جاي مي دهد مثل تمايل به كار گروهي و تشكيل روابط تازه با اطرافيان  ، نياز به عضويت و تعلق ، انسان ها  را وادار مي كند تا عضو انجمن ها يا گروه ها  باشند و با افراد دور و برخود همكاري كنند امروزه مديران مؤسسات از وجود اين نيازها اطلاع دارند وبه غلط آنها را براي سازمان تهديد آميز مي داند تحقيقات نشان داده است كه يك گروه كاملاً منسجم ، نسبت به همان  تعداد افرادي كه براي رسيدن و هدف هاي كار به طور جداگانه كار مي كنند بازدهي بسيار بالايي دارند با  اين همه ، ترس از اينكه گروههاي معلمان با هدف هاي مدرسه به مخالفت برخيزند مديران با سماجت تمام رفتارهاي معلمان كنترل كنند و آنها را از تشكيل گروه ها باز مي دارند با اين همه زماني كه انسانها بر اثر ارضا نشدن نيازهاي اجتماعي  و شايد نيازهاي ايمني خود ناكام بشئوند احتمالاً رفتارهاي پيش مي گيرند كه شانس مدرسه در رسيدن به هدف هاي خود را كاهش مي دهند آنها به نگرش مقاومت روي مي آورند ، دشمني پيش مي گيرند و از شركت در فعاليت ها خوداري مي كنند اما بايد بدانيم كه اين رفتار ها معلول هستند نه علت .

 

نيازهاي عزت نفس :

نيازهاي كه بيشتر مورد توجه مديران و خود معلمان قرار مي گيرد نيازهاي است كه بلافاصله پس از نيازهاي اجتماعي تجلي مي يابد نيارهاي عزت نفس است اين نيازها تا زماني كه نيازهاي اجتماعي به طور منطقي ارضا نشود به صورت عامل انگيزيشي تجلي نمي يابد  نيازهاي عزت نفس به اين علت مورد توجه مديران و معلمان است كه ، از يك طرف ،  شخص زماني احساس عزت نفس مي كند كه در وظايف خود كاملاً مسلط باشد واز طرف ديگر به خاطر همين تسلط مورد توجه و قدر داني همكاران  ومدرسه قرار مي گيرد مي توان نيازهاي عزت نفس را به دو گروه تقسيم كرد : نيازهاي كه به اعتماد به نفس ، استقلال ، شكوفايي ، شاييستگي و دانستن مربوط مي شود : نيازهاي كه مقبوليت از همكاران و مدرسه ارتباط پيدا    مي كند و به صورت  توجه ، احترام ، ارتقاء و نشان هاي شغلي ظاهر مي شود .

 

نياز خود شكوفايي :

در رأس سلسله مراتب نيازها ، نيازي قرار مي گيرد كه آن را نياز به تحقق خويشتن و يا خود شكوفايي ناميده اند خود شكوفايي يعني تحقق بخشيدن به آرزوهاي خود ، رسيدن به كمال و خلاقيت در معناي وسيع كلمه برخورد اكثر مردم با اجبارهاي زندگي موجب مي شوند كه امكان ارضاي نيازهاي خود شكوفايي به طور قابل ملاحظه اي كاهش يابد زيرا محروميت اين افراد از نيازهاي سطوح پايين انها را مجبور مي كنند  كه نيازهاي اوليه رضايت دهند و برنامه هاي  و برنامه هاي خود براي رسيدن به ايده ال ها و خود شكوفايي را تعويق اندازند . ( گنجي  ۱٣٨٨، ٨٣-٨۲ )

اين نكته را قابل ذكر مي دانيم كه نيازهاي سطوح پايين  بيشتر از طريق فعاليت هاي اقتصادي و مالي ارضا مي شوند و در حاليكه نيازهاي سطوح بالا چهار چوب فعاليتهاي اجتماعي و رواني تأمين مي شوند مزيت اين نظريه در آن است كه مسئله رضايت شغلي را بطور مستقيم مطرح نمي كند بلكه انعكاس ان را در رفتار و پاسخ هاي معلم در نظر مي گيرد . ( توسلي ، ۱٣٨٨ ، ۱٣٨ ).

 

2-2-4-6-2 تئوري دو عاملي هزبرگ :

نخستين باز هزبرگ و مونسر وسيندرمن ، در انگيزه هاي كار ، به صورت ابتكاري مسئله «جهت پيكان هاي رضايت » را  بررسي و مطرح كردند اين مؤلفان براي نخستين  بار اين فكر را مطرح كردند كه عوامل مشخص و انگشت شماري وجود دارد كه باعث عدم رضايت است و اگر جهت اين عوامل تغيير كند حداكثر مي توانند حالت ختثي و بي تفاوت ايجاد كنند اين عوامل نارضايتي عبارتند از:  سياست و نحوه اداره مدرسه ، جايگاه فرد در مدرسه ، دستمزد ، روابط با همكاران و وضعيت كار مؤلفان مذكور اين جنبه ها را بعنوان عوامل زمينه اي و خارج از خود كار و يا عوامل « بهداشت كار » و نه انگيزيشي مورد توجه قرار دادند .

عوامل ديگري كه منبع رضايت  تلقي مي شود عبارتتد از : موفقيت دركار ، طبيعت كار انجام شده ، ارزشيابي و ارزش گذاشتن ديگران به كار ، مسئوليتي كه فرد احساس مي كند و ارتقاي كه به دست مي آورد اين عوامل كه پيوندي دروني با كار دارند ، محركهاي واقعي و پايه اي رضايت از كار هستند ملاحظه      مي شود كه مشخصه اين برداشت تعيين جهت پيكان ها در روابط عوامل رضايت است ؛ بدين معني كه نوك بعضي  پيكان بيشتر به سمت عوامل ناراضايتي « عدم رضايت » و برخي بيشتر به سمت رضايت متوجه است به عبارت ديگر اين پيكان ها يا جهت مثبت دارند يا جهت منفي و كمك آنها به رضايت  عمومي در يك جهت نيست تا كنون ، تعابير مختلفي از اين نظريه شده و نقد و نظريه هاي درمورد آن ابراز شده اما لازم است بهترين بياني كه تاكتون از آن ارائه شده و با فكر هرزبرگ و همكارانش بيشتر منبطق است ذكر كنيم .

همه عوامل درون زا « انگيزيشي » وقتي با هم تركيب شوند بر روي هم بيش از تمامي عوامل بيرون زا « بهداشتي » كه با هم تركيب شوند ، به رضايت كمك مي كند و تمامي عوامل بيرون زا كه با هم تركيب شوند بيشتر به نارضايتي كمك مي كند تا عوامل درون زا . پشتوانه تجربي اين نظريه در اصل مصاحبه هاي است كه بصورت نيمه هدايت شده با ٣۲ نفر مهندس كاسب كه در ٩ محل مختلف كار مي كردند به عمل آمده است اينها كساني بودند كه يا از كارشان خيلي راضي و يا خيلي نا راضي بوده اند از مصاحبه ها « تحليل محتوايي » بعمل آمده است برخي داده هاي تجربي هرز برگ بصورت كلي از اين قرار است :

در ميان مواردي كه بعنوان مثبت ذكر شده ، محرك ها « عوامل درون زا » ٧٨ درصد و عوامل برون زا «بهداشتي» ۲۲ درصد بوده اند در ميان موارد منفي نسبت ها به ترتيب ٦٤% در مقابل ٣٦ % ذكر شده است كه تفاوتهاي معني دار است .

ارزشیابی كار

  • پیوسته برای سازمان هدف تعیین كنید.
    ۲اصول بهبود بی وقفه را درك كرده و سرلوحه كارهای خود قرار دهید.
    ۳محاسبه آماری بهبود بی وقفه در روند تولید را جایگزین بازرسی جمعی كنید.
    ۴اصل خرید تجهیزات را بر اساس قیمت تغییر دهید. 
    5 پیوسته با تلاش خود سیستم را بهبود بخشید، نه اینكه كاركنان را به خاطر مسایل شركت بازخواست كنید. 
    ۶كاركنان را با روش های نوین آموزش تعلیم دهید. 
    ۷بر مشاورت، بیشتر تاكید داشته باشید تا كاركنان در محیط شركت احساس حمایت كنند. 
    ۸هنگامی كه كاركنان برای بازگو كردن مشكلات به مدیریت رجوع می‏كنند، ترس را از آنها دور كنید. 
    ۹عوامل بازدارنده سازمانی را كه در محیط كار دیده می‏شوند از بین ببرید. 
    ۱0اهداف شخصی را حذف كرده و آن را با هدف جامع كه همانا بهبود بی وقفه كیفیت می باشد مطابقت دهید. 
    ۱۱برای اندازه گیری بهبود كیفیت روش های آماری را جایگزین روش عددی كنید. 
    ۱۲تسهیلات لازم برای كاركنان فراهم آورید و غرور همكاران را بالا ببرید. 
    ۱۳آموزش و تربیت متناسب با سطوح مختلف را در سازمان برقرار كنید. 
    ۱۴تشكیلات سازمانی طوری باشد كه همه در امر بهبود كیفیت سهیم باشند. 


       در آمریكا شركت های متعددی با موفقیت اصول مدیریت دمینگ را با روش های ارزشیابی كار تركیب كرده اند. شركت هایی كه موفقیتشان بیشتر بوده دریافته اند كه ادامه این بهبود مشروط به اتخاذ اصول مدیریت كاملا جدید و اجرای اعمال مدیریت توسط نیروی انسانی جدید در تمام سطوح برای دستیابی به بهبود دایمی كیفیت و تعهد به كار است. 

دمینگ متذكر می شود كه مدیران آمریكایی باید سیستم های سنتی ارزشیابی كار را كه تغییر پذیری در كار را افزایش می دهند كنار گذاشته و به جای آنها از سیستم هایی كه حس همكاری را بالا می‏برند استفاده كنند. موئن[2] پیشنهادات زیر را كه دمینگ برای از بین بردن روش های سنتی ارزشیابی كار مطرح كرده فهرست وار شرح می دهد:

  • در كل سازمان كلاس های آموزش بیشتری برای رهبری تشكیل دهید.
    ۲روشی برای گزینش كاركنان اتخاذ كنید كه با دقت بررسی شده باشد.
    ۳بعد از اینكه كاركنان گزینش شدند آنها را خوب آموزش و پرورش دهید.
    ۴برای كاركنان، مسئولیتی بگذارید كه با كاركنان مانند همكار رفتار كنند با آنها مشورت كنند آنها را راهنمایی كنند و از آنها و در كنار آنها چیزی بیاموزند. 
    ۵مسئولان را طوری پرورش دهید كه بتوانند استعداد های كاركنانشان را كشف كرده و در مورد هماهنگی كاركنان با سیستم رای دهند. 
    ۶قاعده ای تنظیم كنید كه طبق آن كاركنانی كه با سیستم هماهنگ هستند، اضافه حقوق دریافت كنند. 
    ۷در برنامه زمان بندی شده با كاركنان برای فهمیدن نقش تمامی افراد در سیستم مصاحبه كنید نه برای انتقاد كردن. 
    ۸در مورد كار، از اطلاعات كمی برای تسهیل تصمیم گیری كارفرمایان نه برای دسته بندی كاركنان استفاده كنید[3].

بعد از جنگ جهانی دوم، دمینگ سخن از فلسفه كنترل كیفیت جامع را به میان آورد. چون او یك آمریكایی بود ابتدا این سخنان را در آمریكا مطرح نمود. در آن زمان آمریكا یك رهبر جهانی بود و فكر می كرد محصولات آن نیاز به بهبود ندارند. اما ژاپنی‏ها احساس كردند كه كاری جدی باید در مورد محصولات ژاپن صورت بگیرد تا نه تنها برجسته شوند بلكه به عنوان محصولات ممتاز نیز شناخته شوند. امروزه دمینگ را به عنوان «طراح تضمین كیفیت تولید مدرن می شناسند». ژاپنی‏ها كاربرد ۱۴ اصل دمینگ را به عنوان قدرت اقتصادی برتر مطرح كرده‏اند. محصولات ژاپنی كه قبلا به عنوان محصولات ارزان و بدون كیفیت شناخته شده بود اكنون با ارزش ترین محصولات محسوب می شوند و بیشترین مشتری را دارا می باشند. شركت های ژاپنی موفقیتشان را مدیون ویلیام ادواردز دمینگ می دانند. برای پیاده كردن كیفیت در یك شركت نه تنها به مدیریت بلكه به كاركنان، خریداران، تهیه‏كنندگان و سرمایه گذاران نیز نیاز می باشد. این نكته باید درك شود كه كیفیت روند بی وقفه ای است كه همیشه در حال بهبود می باشد. تولید كنندگان آمریكایی سرانجام به خود آمده و كاربرد كنترل كیفیت جامع را پیش گرفته اند.

[1] Garvin

[2] Moen

[3] http://www.aftabir.com/articles/view/applied_sciences/management

دانلود از لینک زیر :

پایان نامه هدف نهایی از ارزیابی عملکرد

باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه گیری از مباحث حرکت شود. همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم کاری های وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف ها باید به وضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه هایی جهت اصلاح و جبران رویه های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در این صورت باید زمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان، روش های جبران گذشته و حرکت به سوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را به عنوان جبران کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می دهد. این روش می تواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد. شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی شونده و تشویق عملکرد های مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می شود به طوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می نماید. کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همان طور که گفته شد هیچ گاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد و بالعکس باید مراقب بود تا به هیچ وجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود (خوشوقتی، 1384).

 

 

2-24- دیدگاه های راجب عملکرد کارکنان

2-24-1- دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد کارکنان

از دوران قدیم، ارزشیابی كار وسیله‏ای بوده است تا بدین وسیله مدیران، كاركنان را با اهداف سازمانی و انتظارات اداری آشنا سازند. همچنین این نوع ارزشیابی وسیله ای است برای آگاه كردن كاركنان، كه عملكرد آنها چگونه با انتظارات مدیریت انطباق دارد. امروزه بسیاری از مدیران روش ارزشیابی كار را به خاطر تاثیر آن در برانگیختن كاركنان، روشی خارق العاده می‏دانند.

دمینگ[1] نسبت به تاثیر روش های سنتی ارزشیابی كار كه توسط مدیران آمریكایی استفاده می‏شوند، معترض می‏باشد او ادعا می‏كند كه اعمال سنتی ارزشیابی كار در شركت های آمریكایی روحیه فرد را تضعیف و از كیفیت كالا می‏كاهد. كاركرد فردی عموما با توانایی و انگیزه فرد سنجیده می‏شود. عوامل محیطی یا سازمانی مانند تلاش های اداری جهت بهبود كار همكاران به توانایی و انگیزه فرد تاثیر می‏گذارند. بسیاری از این گونه عوامل سازمانی در شركت های آمریكایی وجود دارند كه دمینگ از آنها انتقاد می‏كند. دمینگ معتقد است كه مفاهیم عملی مدیریت یك نظام كه بر كیفیت متمركز است باید جایگزین روش های سنتی ارزشیابی كار گردد. او به این نكته اشاره می‏كند كه در شركت های ژاپنی توجه لازم به تمامی جوانب سیستم تولید، باعث موفقیت آنها در كسب تولید كیفی كالاها شده است. به عقیده او كیفیت كالا، در شركت های امریكایی عمدتا به خاطر نقش ضعیف مدیریت نه عملكرد ضعیف كارمند است. او در این زمینه توصیه می‏كند كه تولید كالا باید به عنوان سیستمی در نظر گرفته شود كه در آن مصرف ‏كننده مهم ترین بخش خط تولید را تشكیل می‏دهد[2].

 

2-24-2- نظریه فلسفی دمینگ در مرور عملکرد کارکنان 

ادواردز دمینگ كه مدت ها به عنوان معلم مدیریت مدرن ژاپنی معروف است. مخالف سرسخت مدیریت به سبك آمریكایی است كه در آن نظریه های كار كوتاه مدت می‏باشد. به عقیده او نظام مدیریت در سازمان های آمریكایی فرصت های لازم برای به وجود آمدن انگیزه درونی در كاركنان را از بین می‏برد. دمینگ اظهار می‏دارد كه در سازمان های آمریكایی كاركنان برای رقابت با یكدیگر و نه برای منافع شركت كار می‏كنند. در سال ۱۹۵۰ به درخواست اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی، دمینگ ضمن معرفی روش تولید با صرفه، به صنعت ژاپن بر اهمیت شناخت مدیر در تولید، به نیازها و علایق خریدار تاكید داشت. او همچنین به منظور تضمین خدمات و اجناس با كیفیت بر دخالت همه جانبه مدیریت با قاعده ای منظم و طرح ریزی شده اصرار می ورزید. دمینگ مفاهیم مدیریت را كه قبلا در شركت های آمریكایی یافت نمی‏شد به ژاپنی‏ها آموخت و به همین دلیل در اصلاح اقتصادی ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم یكی از موثرترین افراد به شمار می‏رود. دمینگ نظریه ای بر كنترل كیفیت برای اداره سیستم های تولید ارایه كرد. در طول جنگ جهانی دوم علیرغم این كه دمینگ در تمامی كنفرانس هایش بر مدیریت از تئوری های كنترل كیفیت سخن می‏گفت ولی شركت های آمریكایی چندان علاقه ای به روش های مدیریت نشان نمی‏دادند. بعد از جنگ جهانی دوم دمینگ مفهوم دایره كنترل كیفیت را در ژاپن به كار انداخت كه عامل مهمی در پیدایش رقابت صنعتی ژاپن به شمار می‏رود[3].

علی رغم موفقیت در ژاپن، دمینگ معتقد است اكثر شركت های آمریكایی هنوز مفهوم واقعی بهبود كیفیت از طریق كنترل سیستم تولید را درك نمی‏كنند. او می‏گوید كه مدیران آمریكایی هنوز مایل هستند به همان نظریات زیان آور مدیریت بر مبنای اهداف[4] و مدیریت بر مبانی نتایج[5] ادامه دهند. دمینگ بر این نكته اصرار دارد كه مدیران آمریكایی هنوز به تاثیر مضر روش سنتی ارزشیابی كار پایبند هستند، روشی كه انگیزه درونی كاركنان را از بین می‏برد. او از روش سنتی ارزشیابی كار در ایالات متحده به خاطر توجه به نتایج «برد – باخت» نه حمایت از اهداف «برد – برد» و همین طور به خاطر تمركز بیشتر بر رقابت و نتایج پایانی به جای تمركز بر همكاری در طول سیستم انتقاد می‏كند. به نظر دمینگ مدیران آمریكایی با تاكید زیاد بر قضاوت و رتبه‏بندی بین افراد و استفاده از وسایل محرك خارجی رقابت كاركنان را علیه یكدیگر به وجود می‏آورند. او پیشنهاد می‏كند كه به جای سیستم های سنتی ارزشیابی كار كه حس برد – باخت را تحریك می‏كنند، از سیستم هایی استفاده كنیم كه حس حمایت و همكاری را ترغیب می‏كنند. او می گوید مردم می خواهند كار كنند اما آنها دوست دارند از كار لذت ببرند. مدیران آمریكایی هنوز به مدیریت بر افراد به جای مدیریت به سیستم پافشاری می‏كنند، روشی كه طی آن ترس و بی اعتمادی در محل كار حكمفرما می گردد، لذت كار از بین می رود و نهایتا به مدیران پاداش داده می‏شود و زیردستان تنبیه می‏شود. این روش دقیقا زیان‏آور است و شركت ها را از تولید موثر باز می دارد. منظور اصلی دمینگ این است كه وقتی كاركنان را محدود می كنید به آنها اجازه تفكر نمی دهید تلاش برای بهبود كار آنها عملی است بیهوده و به عقیده دمینگ بهترین راه آموختن تربیت كردن و كار كردن در جهت از بین بردن حد و مرزهای موجود در سیستم می باشد. این حد و مرزها را دمینگ بازدارنده ها می نامد و مدعی است با از بین بردن آنها تغییری آشكار در جهت بهبود وضعیت كارگران پدید می آید نمونه‏هایی از این تغییر را می‏توان در تعهد، اشتیاق و روحیه وفاداری نسبت به شركت مشاهده كرد.

[1] Deming

[2]http://www.aftabir.com/articles/view/applied_sciences/management/

[3] http://www.aftabir.com/articles/view/applied_sciences/management

[4] by Objective Management

[5] Results-Oriented Management

دانلود از لینک زیر :

پایان نامه – عوامل موفقيت اجراي نظام پنج اس

برخي از عوامل موثر در اجرا و پياده سازي موفق اين نظام عبارتند از:

  • حمايت و پشتيباني كامل و قاطع مديريت ارشد و تاكيد بر آگاهي كامل آنها از اين نظام؛
  • بسترسازي، زمينه سازي و فرهنگ سازي مناسب در اين زمينه؛
  • آموزش مستمر در كليه سطوح (مديران ارشد، مياني و كليه كاركنان) جهت توجيه اهداف، منافع و استانداردها و مكانيزم عملكرد در نظام پنج اس؛
  • انتخاب افراد آگاه و دلسوز، علاقمند و پيگير براي مسئوليت هاي اجرايي نظام پنج اس؛
  • مستمر بودن و تداوم اجراي نظام پنج اس؛
  • تهيه دستورالعمل هاي اجرايي، چك ليست هاي ارزيابي و مميزي و انجام ارزيابي هاي دوره اي براي بهبود روش هاي پياده سازي و افزايش اثربخشي اين نظام؛
  • تهيه و اجراي روش هاي تشويقي و تنبيهي مناسب در جهت اجراي موفق تر اين نظام؛
  • تعهد مشاركت مداوم مدير ارشد و حمايت كامل وي (بخشی نیک، 1393).

 

2-8-2- موانع و مشكلات اجراي نظام پنج اس

عمده ترين موانع و مشكلات عبارتند از:

  • عدم آموزش كافي كاركنان جهت اجراي صحيح سيستم؛
  • عدم شناخت كافي از اين نظام و توانايي هاي آن و عدم حمايت لازم مديران؛
  • عدم توجه به تداوم اجراي اصول پنج اس و بلند مدت بودن اجراي آن؛
  • ساده انگاشتن نظام پنج اس و عدم بررسي عميق آن؛
  • تصوير و برداشت ناصحيح از هزينه بر بودن اجراي اين نظام در اوايل اجراي آن؛
  • نگرش حل كليه مسائل از طريق اين نظام (همان).

 

2-8-3- مزاياي اجرای نظام آراستگي پنج اس:

  • جلوگيري از انباشته شدن ضايعات؛
  • افزايش درآمد ناشي از فروش به موقع و مقرون به صرفه ضايعات صنعتي به علت تفكيك كردن آنها؛
  • استفاده از قفسه بندي و ارتفاع در چيدمان مواد و صرفه جويي در سطح اشغال محيط كار؛
  • جلوگيري از آتش سوزي، احتراق، انفجار، سقوط اجسام و ساير حوادث مشابه در اثر كاهش تراكم مواد زائد و ضايعات و مراقبت از آنها؛
  • جلوگيري از دور ريختن مواد، قطعات سالم به همراه ضايعات و زوائد؛
  • جلوگيري از گم شدن و يا مخفي ماندن، مواد، قطعات و ابزار در هم با يكديگر در اثر انباشت نامنظم آنها؛
  • سهولت در رفت آمد ليفتراك هاي دستي و ليفتراك ها در محيط كار؛
  • نمايان بودن قطعات، ابزار و مواد در قفسه ها و جلوگيري از پنهان شدن آنها از چشم؛
  • جلوگيري از هر گونه نشت آب، روغن، گاز، باد و ساير مواد به منظور ايجاد ايمني و جلوگيري از ضايع شدن و نيز صرفه جويي در انرژي؛
  • پاكيزگي سطح محيط كار و جلوگيري از لغزيدن كاركنان و زمين خوردن آنها و بروز حوادث در حين كار؛
  • رنگ آميزي مرتب محيط كار و ماشين آلات و نيز تجديد خط كشي ها؛
  • ايجاد فرهنگ پيشگيري به جاي تعمير؛
  • رعايت بهداشت، سلامتي و ايمني كاركنان؛
  • كاهش خستگي و آزردگي هاي ناشي از كار در محيط شلوغ، نامطبوع و حادثه ساز؛
  • انجام خانه تكاني هاي روزانه، هفتگي، فصلي و سالانه توسط كاركنان به منظور مشاركت عمومي در آراستگي؛
  • آمادگي مستمر و لحظه اي محيط كار براي بازديدهاي غير مترقبه مشتري و هر بازديد كننده مهم ديگر از محيط كار (کاشانی، 1372).دانلود از لینک زیر :

دانلود پایان نامه پنج اصل آراستگي در محيط كار و زندگي-نظام آراستگی و عملکرد کارکنان

خانه تكاني در محيط كار

همه ما نگران اين موضوع هستيم كه چرا به موضوعات خاص و مهم زندگي اهميت بيشتري نداده ايم. از بي نظمي هاي اطرافمان ناراحتيم، چون به ما ياد نداده اند چگونه پاكيزگي را به طور كامل رعايت كنيم. اين مشكلات از طريق نظام آراستگي يا خانه داري محل كار و زندگي، قابل حل است. مطالب زير به بررسي اين نظام پرداخته است.

خانه تكاني در چارچوب نظام آراستگي در پنج مرحله انجام مي شود.

اولين مرحله: تشخيص ضروري ها از غير ضروري ها (ساماندهي).

در اين مرحله با توجه به اصل رعايت اولويت بندي بايد آنچه برايمان ضروري است، مشخص كنيم، بهترين تصميم گيرنده در اين خصوص فرد استفاده كننده است. حذف فعاليت هاي غيرضروري، اشياء و امثالهم از مهم ترين فعاليت هاي اين مرحله مي باشد. براي شناخت ضروري ها از غير ضروري ها بايد غيرضروري ها هم تعريف و هم طبقه بندي شوند، مثلاً مطابق الگوي ذيل:

الف- مطلقاً غيرضروري: نه تنها براي هيچ يك از افراد خانواده يا اتاق ها، ضروري نيست بلكه اصلاً براي هيچ فرد و كار ديگري نيز فايده ندارد و به درد نمي خورد، مانند: تقويم و دفتر يادداشت روزانه سال گذشته، جرايد خوانده شده بي مصرف، يادداشت هاي مربوط به كارهاي زمان هاي گذشته كه انجام آنها نيز كنترل شده و مسأله به كلي منتفي شده است.

ب- غيرضروري براي بخش يا فرد خاص؛ ولي براي بخش ها و افراد ديگر احتمالاً ضرورت داد.

پ- ضروري به نحو مستمر.

ت- ضروري اما نه براي هميشه.

دو قلم نخست يعني الف و ب، را بايد به ترتيب يا بلافاصله دور ريخت و يا در بسته ها و كارتن هايي با برچسبي بر روي آنها و تعيين مهلتي براي قسمت هاي ديگر كه آنها را بازبيني و چنانچه مورد نياز شان باشد به مكان هاي كارشان انتقال دهند. در مورد دو مقوله اخير يعني اقلام ضروري بايد آنها را حسب ميزان نياز و دفعات كاربردشان طبقه بندي و براي مرحله و يا، سين دوم (نظم و ترتيب) آماده كرد. معمولاً براي اين كار، جدول يا جداولي را در نظر مي گيرند و اقلامي را كه بسيار، گاه و يا ندرتاً كاربرد دارند در آن جدول، مشخص و نسبت به جا و نحوه نگاه داشت آنها تصميم مي گيرند.

دومين مرحله: دسترسي راحت به آنچه نياز داريم (نظم و ترتيب).

واژه نظم و ترتيب به معناي دستيابي به اشياء و در برگيرنده تمامي مراحل و موارد لازم براي تحقق آن است. تا هنگامي كه از اشياء استفاده مي كنيد. بايد آنها را در اطراف خود به گونه اي گردآوريد. در اينجاست كه نظم و ترتيب در همه جنبه هاي زندگي روزمره، مطرح مي شود. از آنجا كه عوض كردن دست ها و تغيير مكان و موقعيت بدني، در اتلاف وقت نقش عمده اي دارند، بايد راه هايي براي حذف آنها بياييد. در كارگاه ها و كارخانه هايي كه نظم و ترتيب به نحوي مطلوب رعايت نمي شود. افراد وقت زيادي را صرف جست وجو براي يافتن اشياء مورد نيازشان مي كنند. شعار اين مرحله جاي دهي هر چيز در جاي مناسب و به شيوه مناسب و هدف اوليه و اساسي آن، حذف نياز به جست وجو است.

به حضرت علي (ع) گفته شد كه اي مولا، عاقل را برايمان توصيف كن، ايشان فرمودند: عاقل كسي است كه هر چيز را در جاي خود قرار دهد (حكمت ۲۳۵).

مثال ها و مصاديق: در كارخانه ها مكان و نحوه استقرار ماشين ها[1] مكان و نحوه استقرار محل هاي كار[2] انواع سيستم هاي انبارداري و ذخيره سازي، نصب و استفاده درست از تابلوهاي ابزار، جعبه هاي ابزار، سيستم درست حمل و نقل مواد[3] تهيه جداول زماني انجام كار، برنامه ريزي هاي كنترل هاي روزانه، هفتگي، مقطعي و ادواري ماشين ها و فعاليت ها و…

مثال ها و مصاديق در محيط هاي كار فكري و خدماتي: بايگاني و آرشيو درست و به روز، نحوه استقرار ميزها و صندلي ها، قفسه ها و كشوها، سيستم هاي گردش كار، تسهيل انجام فعاليت ها، رفت و آمدها، تماس و ارتباط ها، كارآيي، ايمني…

مثال ها و مصاديق در محيط هاي باز شركت ها و كارخانه ها، گذرگاه ها، پاركينگ ها، فضاي سبز، چمن كاري ها، نظافت محيط و…

در موارد بالا به روش هاي ذيل مي توان نظم را پياده كرد:

الف: تحليل وضعيت كنوني؛

ب: تعيين محل مناسب استقرار اشياء؛

ج: مشخص كردن محل و نحوه استقرار اشياء بر مبناي استقرار كاركردي؛

سومين مرحله: پاكيزگي به همراه پاكداشت (اصل پاكيزگي).

پاكيزه سازي و پاكيزه داري كه بهتر است به جزء اخير «پاكداشت» بگوييم امري است كه بايد همه روزه به آن پرداخت. حتي در جريان يك روز نيز برخي از اشياء و وسايل و يا محيط كار، آلوده و كثيف مي شوند و بايد به پاكيزه كردن آنها بپردازيم. ضرورت، نتيجه بخشي و گستره پاكيزه سازي در محيط هاي صنعتي و توليدي، خود را بهتر نشان مي دهد. در كارخانه ها عدم توجه به آراستگي به طور كلي و پاكيزه سازي و پاكداشت بخصوص موجب زيان هاي بسيار مي شود. اين زيان ها طيف گسترده اي را از درست كار نكردن ماشين آلات توليدي به دليل كثيف بودن گرفته تا كند كار كردن آن ها، كنترل كيفيت فراوري، توقف ماشين ها، شكستن و معيوب شدن قطعات و قسمت هايي از  آنها تا ايجاد ظرفيت کامل و زمان هاي كار از دست رفته و اختلال در توليد مطابق زمان هاي برنامه ريزي شده را در برمي گيرند. در برخي از محيط هاي كارهاي خدماتي نيز پاكيزه سازي و پاكداشت، ركن اساسي توفيق در انجام كار است. مصداق بارز اين امر، بيمارستان ها، درمانگاه ها و آزمايشگاه ها مي باشند كه علاوه بر حد اعلاي پاكداشت خود محيط، اكثر كاركنان آنها نيز بايد جامه سپيد بپوشند تا كوچك ترين آلودگي در جامه آنان بلافاصله خود را نشان دهد. وسايل طبي و جراحي بايد پس از هر بار استفاده، پاكيزه و ضدعفوني شوند. ملافه ها و بالش ها بايد هر روز تعويض و شستشو و ضد عفوني شوند. كف محوطه بايد روزي چند بار با ماده ضد عفوني از آلودگي پاك شود. در بسياري از بيمارستان هاي جديدالاحداث حتي ديوارها را تا سقف از سنگ بنا مي كنند تا مانند كف بيمارستان، قابل شستشو باشند. امروزه پوشيدن جامه سپيد تنها به مراكز بهداشتي و درماني اختصاص ندارد. تعدادي از محيط هاي كار اداري و خدماتي نيز پوشيدن جامه سپيد مرسوم گرديده است. در فروشگاه هاي بزرگ مواد غذایی همه کارکنان از روپوش سفید استفاده می کنند. گستره پاكيزه سازي در محيط هاي كار فكري مانند محيط هاي كار توليدي نيست. اما ضرورت پرداختن به آن به هيچ وجه منتفي نمي باشد. در حقيقت، محيط كار، خانه دوم انسان ها است و همان طور كه پاكيزه سازي را در محيط منزل رعايت مي كنيم،  در محيط كار نيز اگر چه محيط صنعتي نباشد بايد همان معيارها و تدابير را بكار گيريم. پاكيزه سازي چند ويژگي اساسي دارد:

اول: استمرار، دوم: بازبيني مداوم، سوم: التزام گروهي و در عين حال، اقدام فردي يعني هر كسي بايد پاكيزه كننده و پاك دارنده اشياء و وسايل و محيط كار خود باشد. در حقيقت، پاكيزه سازي به صورت يك عادت و يك سليقه در مي آيد. مصاديق بارز اين خلق و خو را اعم از مثبت يا منفي مي توان در خانه داري بانوان مشاهده كرد. همچنين به طور كلي مردم برخي از استان ها يا مناطق كشورمان ايران نيز از نظر رعايت اين سين در محيط خانه، مشهور و مورد مثالند. پاكيزه سازي بويژه در زمان حاضر كه آلودگي هوا بسيار زياد شده است از اهميت ويژه اي برخوردار است. نشستن غبار بر همه چيز، چه در خانه و چه در محيط كار، امري كاملاً عادي شده است و بنابراين بايد به نحو مداوم نيز عمل غبار زدايي را انجام داد.

[1] Plant layout

[2] workplacc Layout

[3] Materials Handling

دانلود از لینک زیر :

تفاوت مديريت دانش و مديريت اطلاعات

 

2-9 کارایــی

توجه به انسان به عنوان بزرگترین سرمایه سازمان و مطالعه رفتار وی، سابقه كوتاهی دارد. رشته علمی جدیدی كه دارای نگرش سیستمیك به رفتار انسان در سازمان است و از یافته های علوم رفتاری و مطالعات و تجربیات رفتار سازمانی بهره گیری می كند، عبارت است از بهسازی نیروی انسانی و سازمان كه با تلاش و پیگیری بی وقفه صاحبنظران مدیریت روبه توسعه و تكامل است. این رشته علمی نوین توانسته است با انجام تغییرات برنامه ریزی شده، عوامل انسانی را با محیط خارجی سازگار كند، تعارضات درون سازمانی را از بین ببرد و با ایجاد گروه های منسجم و مولد و مشاركت دادن كاركنان در كلیه فعالیتها و تلاشها، بهره وری سازمان را به نحوی مطلوب افزایش دهد. مدیران از بدو پیدایش سازمان تاكنون همواره برای بهسازی آن تلاش و كوشش بی وقفه ای به عمل آورده اند تا با بهره گیری از تجارب علمی گذشته و فنون و روشهای علمی حاضر كه حاصل پیشرفت نظریه های علمی و دستاوردهای مكاتب مدیریت است بتوانند كارایی و اثربخشی سازمان را افزایش دهند. هدف اكثر مكاتب مدیریت افزایش كارایی و اثربخشی سازمان است. البته تعدادی از آنها به سبب نگرش محدود و مفروضاتی كه درباره سازمان و انسان دارند نتوانسته اند به هدف خود نائل شوند. برای نمونه مكتب كلاسیك با فرض عقلایی – اقتصادی بودن انسان استفاده از اصول و كاركرد مدیریت علمی، تبعیت از مدل بوروكراتیك را برای بهسازی و افزایش كارایی سازمان تجویز كرده، به انسان با دید مكانیكی نگریسته، روابط غیررسمی افراد را در محیط كار نفی كرده و اصولاً ساختار سازمان رسمی و اجرای بی چون و چرای قانون و مقررات را مدنظر قرار داده است.

به طور كلی «بهبود وبازسازی سازمان» فرآیندی است كه از طریق آن دانش و عملكردهای علوم رفتاری برای كمك به سازماندهی در دستیابی به اثربخشی بیشتر، از قبیل بهبود شرایط زندگی (بالارفتن رفاه) افزایش بهره وری و بهبود كیفیت كالا و خدمات مورد استفاده قرار می گیرد. هدف از بهبود و بازسازی سازمان بهبود تواناییها و امكانات سازمان برای ارزیابی و حل مشكلات سازمانی است. از سوی دیگر بهبود و بازسازی سازمان برای بهبود كل سیستم، یعنی خود سازمان و بخشهای تابعه آن و ارتباط با محیط پیرامون طراحی می گردد.

نخستین سابقه و مدارك مربوط به كارسنجی به سال 1760 میلادی بر می گردد، زمانی كه یك فرانسوی به نام ژان برونه بررسی هایی در مورد عملیات انجام شده در ساخت سنجاق برای اصلاح فعل  و انفعالات آن انجام می داد. حتی صد سال قبل از مدیریت علمی نیز صاحبان صنایع فرانسه و انگلیس برای تعیین استانداردهای عملكرد (كارآیی) و اصلاح فعل و انفعالات، از نوعی اندازه گیری كار استفاده می كردند. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سالهای 1900 میلادی فردریك وینسل، تیلور، فرانك و لیلیان گیلبریت بمنظور افزایش كارآیی كارگران درباره تقسیم كار، بهبود شرایط كار و تعیین زمان استاندارد كار (سنجش كارآیی)، مطالعاتی را انجام داده اند.

 

2-9-1- تعاریف کارایی

كارآیی مربوط به اجرای درست كارها در سازمان است؛ یعنی تصمیماتی كه با هدف كاهش هزینه ها، افزایش مقدار تولید و بهبود كیفیت محصول اتخاذ می شود(طاهری، 1378).

كارآیی عبارت است ازنسبت بازده واقعی بدست آمده به بازدهی استاندارد و تعیین شده (مورد انتظار) یا نسبت مقدار كاری كه انجام می شود به مقدار كاری كه باید انجام شود.

از جمله مقیاس هایی كه برای تعریف و ارزیابی بهره وری ارائه شده اند، مقیاس های كارآیی هستند. مقیاس های كارآیی، نهاده ها یا منابع یك سازمان را با كالاها و خدمات نهایی كه تولید می شوند، مقایسه می كنند. كارآیی به نسبت كمیت خدمات و تولیدات ارائه شده به هزینه مالی یا نیروی كار كه برای ارائه آنها لازم است اشاره دارد. با این حال این مقیاس و شیوه اند ازه گیری بهره وری، میزان رضایت مشتری یا میزان دسترسی به هدف مطلوب را اندازه نمی گیرد. برای مثال مقیاس های كارآیی نسبت تعداد افراد درمان شده را به نفر ساعت كار پزشكان نشان می دهد؛ حال آنكه مقیاس های اثربخشی طوری طراحی شده اند كه نشان دهند؛ از كل بیماران تحت درمان چه تعداد در معالجه موفق بوده اند (پیمان، 1374).

مدیران همواره سعی دارند با بهره گیری از تجارب علمی، كارایی و اثربخشی سازمان را افزایش دهند. بهبود و بازسازی سازمان فرآیندی است كه از طریق آن دانش و عملكردهای علوم رفتاری برای كمك به اثربخشی بیشتر، مورد استفاده قرار می گیرند.

كارایی به معنای كمترین زمان یا انرژی مصرفی برای بیشترین كاری كه انجام شده است. سطح افزایش كارایی مستقیماً به دست مدیران سپرده شده است. سازمانهای بزرگ امروزه برای افزایش كارایی اقدام به تاسیس نهادهای دانشگاهی كرده اند. جابه جایی و گردش شغلی افراد مخصوصاً اگر با ترفیع همراه باشد، می تواند بر رضایت شغلی و در نهایت افزایش كارایی همراه شود. برای ایجاد محیط كار توانمند، نقش مدیر در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی و كنترل، به محیط حمایتی تبدیل شود كه در آن كلیه كاركنان بتوانند به نحو احسن همكاری كنند. افزایش كارایی موجب ارتقا بهروری و كمك موثر در نیل به اهداف سازمانی خواهد شد.

 

2-9-2  اثربخشی و كارایی

در اغلب موارد واژه های بهره وری، كارآیی و اثر بخشی بطور نابجا بكار گرفته شده یا با هم اشتباه می شوند.

بهبود كارآیی، ارتقای بهره وری را تضمین نمی كند؛ افراد غالبا فكر می كنند، اگر كارآیی بهبود یابد، بهره وری بیشتر خواهد شد. كارآیی شرط لازم بهره وری است؛ اما شرط كافی نیست. در واقع برای بهره ور بودن، هم اثربخشی و هم كارآیی لازم است. كارآیی  نسبت محصول واقعی(یاخدمات ارائه شده) به محصول مورد انتظار است، در حالیكه اثربخشی، درجه تحقق هدف ها در سازمان است و بهره وری مجموع كارآیی و اثر بخشی را مورد نظر دارد (ابطحی و مهروژان، 1372).

یعنی مفهوم بهره وری در برگیرنده دو مفهوم اثربخشی و كارآیی است:

بهره وری = اثر بخشی + كارایی

همچنانکه در ابتدا نیز عنوان شد، برای سنجش موفقیت و ارزیابی عملكرد سازمان ها، مقیاس ها و معیارهایی وجود دارند كه برخی از آنها عبارتند از: كارآیی، اثربخشی، بهره وری، سود، كیفیت، رشد، انعطاف پذیری، كیفیت زندگی كاری و… (طاهری، 1378).

اثربخشی به معنای انجام كارهای درست، كه سازمان را به اهداف خود نائل می كند و كارآیی به معنای انجام درست كارها و مترادف با استفاده بهینه از منابع (كاهش هزینه ها)، افزایش مقدارتولید است (ابطحی و مهروژان، 1372).

بهره وری می تواند در سه سطح  فردی، گروهی و سازمانی اندازه گیری شود. (رابینز، 1384) مهمترین شاخص بهبود بهره وری، افزایش مستمر نسبت ستانده به داده ها، همراه با افزایش كیفیت تعریف می شود. در سطح بنگاه یا كارگاه بهره وری به صورت اندازه گیری توناژ محصول یا تعداد تولید یا ساعت كار تعریف می شود و در سطح ملی رابطه درآمد ملی و هزینه جامعه، شاخص بهره وری تعریف می شود (طاهری، 1378).

اغلب اوقات واژه های اثربخشی و كارایی به طور مترادف و به جای یكدیگر به كار برده می شوند. لذا جا دارد برای رفع شبهه و اشتباه، شرحی مختصر در مورد اثربخشی داده شود. برداشت اولیه از اثربخشی سازمانی كه در دهه 1950 ارائه شده بسیار ساده بود و در آن اثربخشی را میزان درك اهداف توسط سازمان می دانستند. اما نكته مبهمی در این تعریف وجود داشت و آن اینكه منظور از اهداف، اهداف كوتاه مدت یا بلند مدت یا تركیبی از هر دو است. منظور از اهداف، در اثربخشی فعالیتهای سازمانی كدام یك است؟

این نكته زمانی روشن تر می شود كه هدفی را كه به تایید اكثر دانشمندان رسیده و آن را شرایط لازم موفقیت سازمانی می دانند، مورد توجه قرار دهیم و آن هدف، كسب بقا و حفظ آن است.

یكی از تعاریفی كه از اثربخشی می توان ارائه نمود عبارت است از: اثربخشی سازمان عبارت است از درجه یا میزانی كه سازمان به هدفهای مورد نظر خود نائل می آید. اثربخشی یك مفهوم كلی دارد، به بیان ساده تر اثربخشی را می توان انجام كارهای درست نامید.

واژه كارایی، مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با كارهای درون سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد. كارایی سازمان عبارت است از مقدار منابعی كه برای تولید یك واحد محصول به مصرف رسیده است و می توان آن را برحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه كرد. اگر سازمانی بتواند در مقایسه با سازمان دیگر با صرف مقدار كمتری از منابع به هدف مشخص برسد، می گویند كه كارایی بیشتری دارد. به عبارت دیگر كارایی به معنای كمترین زمان یا انرژی مصرفی برای بیشترین كار انجام شده است. كارایی كه در مهندسی فیزیك راندمان ترجمه شده است، معمولا”به جای بهره وری نیز به كار برده می شود. این واژه به طور ساده به صورت زیر تعریف شده است:

واحد درون داد تقسیم بر برون داد مفید = كارایی

هزینه عملكردعملكرد(بر حسب تولید یا خدمات) = كارایی

پایان نامه تاثیر پیاده سازی نظام چهار مرحله ای مدیریت دانش

متن کامل در سایت زیر

دانلود پایان نامه ارشد: ﺑﺮرﺳﻲ راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻧﻮآوری

متن کامل پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد رشته :مدیریت بازرگانی

گرایش : مدیریت مالی 

عنوان : ﺑﺮرﺳﻲ راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻧﻮآوری

Continue reading “دانلود پایان نامه ارشد: ﺑﺮرﺳﻲ راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻧﻮآوری”