مقاله (پایان نامه) : مشتری­ گرایی

تحقق مشتری گرایی به عنوان پایدارترین آرمان در عرصه چالش های مدیریت امروز همواره کانون توجه قرار گرفته شده و برای حرکت به سوی چنین آرمانی به سه رکن زیر پرداخته شده است:
۱) رضایتمندی کارکنان

۲) بهبود کیفیت در خدمات

3) رضایتمندی مشتری

همچنین با ارائه یک الگو, که مبتنی بر چارچوب های مفهومی و نظری می باشد یک وضعیت مطلوب برای سازمان ترسیم شده و عوامل موثر در سه رکن مذکور به مالفه ها و نشانگر های کوچکتر تقسیم و اجزای هر یک توسط سه محور مورد بررسی قرار گرفته می شود.

  • محور اول:

توجه به رضایتمندی کارکنان و تجزیه و تحلیل مفاهیمی که در رفتار کارکنان در جهت کسب انسجام گروهی و توانمند سازی کارکنان موثر است و رابطه آنها با مشتری گرایی: به نظر می رسد توجه به منابع انسانی که عامل ذاتی سازمان محسوب می شود و ایجاد رضایتمندی کارکنان, اولین گام موثر برای حرکت به سوی چشم انداز و آرمان مشتری گرایی است، با ایجاد یک انسجام گروهی و توانمند نمودن کارکنان و همچنین عواملی که در رفتار کارکنان موثر واقع می شوند می توان به این مهم دست یافت و باید به این نکته اساسی توجه نمود که برای درک رفتار کارکنان نقش علوم رفتاری همچون روانشناسی بسیار با اهمیت بوده و باید نقشهای چهارگانه روانشناسی در علوم رفتاری را در رابطه با موضوع مورد بحث (مشتری گرایی) مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.

الف) انسجام گروهی

1) نگرش:

تحقیقاتی که در بررسی عامل نگرش و رابطه آن با رفتار کارکنان انجام شده است به این نتیجه منجر شده که این رابطه بسیار اندک بوده و پس از تحقیقات دقیقتر دانشمندان علوم رفتاری به نتیجه ای جدیدتر دست پیدا کرده اند که می توان این رابطه اندک را اندازه گیری نمود و این مشروط به متغیرهای واسطه ای است که باید مورد توجه قرار گرفته شود و اگر از نگرشها و رفتارهای خاص استفاده شود احتمال دستیابی به یک رابطه محکمتر بین نگرش و رفتار، بیشتر خواهد شد، چرا که معتقدند نگرش کارکنان در زمینه مسئولیت اجتماعی یک چیز است و نگرش کارکنان درباره مسئولیت سازمانی که در آن کار می کنند چیز دیگری است و هر قدر نوع نگرش دقیقتر باشد بهتر می توان رابطه آن را با رفتار کارکنان مشخص نمود. بنابراین، مطابق تعریفی که از نگرش ارائه می شود، نگرش، ارزیابی است که کارکنان درباره رویدادی صورت می دهند و بازتابی از شیوه احساس افراد نسبت به یک موضوع است و اگر بتوان نگرش کارکنان را نسبت به آرمان مشتری گرایی هدایت نمود، بدون تردید این نگرش بر رفتار آنها موثر خواهد بود. (استیفن رابینز،2005: ۵۱).

 

 

 

۲) شخصیت:

همچنین روانشناسان درباره ویژگیهای شخصیتی افراد تحقیقات زیادی انجام داده اند و توانسته اند به ۱۶ ویژگی شخصیتی که این ویژگی ها به صورت دو گانه در انتهای دو طیف قرار گرفته اند پی ببرند که این ۱۶ ویژگی شخصیتی به صورت منابع پایدار تعیین رفتار، شناخته شده و می توان به وسیله آنها رفتار کارکنان را در موقعیتهای خاص پیش بینی نمود. در سالهای اخیر تحقیقات زیادی درباره الگوهای شخصیتی انجام شده که یکی از آنها، الگوی مبتنی بر پنج ویژگی شخصیتی مایرز- بریگز است: شخصیت های برونگرا، سازشکار، با وجدان، با ثبات و کسانی که با آغوش باز تجربه می آموزند، را مطرح می کند، علاوه بر این، تحقیقاتی بر روی تناسب شخص با شغل نیز انجام گرفته شده است. و الگوی جدیدی مبتنی بر ۶ نوع شخصیت ارائه شده که در این الگو گفته می شود، رضایت کارکنان با تمایل وی به ترک شغل به درجه یا میزانی بستگی دارد که شخصیت او با محیط شغلی اش چرا که شخصیت مجموعه ای از ویژگیهای روانی و فیزیکی افراد می باشد که این مجموعه باید متناسب با شغل فرد در نظر گرفته شود تا رضایتمندی کارمندان را در محیط کارشان تحقق بخشد و بتوان به یک انسجام گروهی دست یافت. (استیفن رابینز،2005:  ص۵۴).

۳) ادراک:

همچنین در مورد عامل ادراک نیز می توان به این طریق بحث نمود که ادراک فرآیندی است که به وسیله آن

افراد احساس خود را تفسیر می کنند تا بتوانند به محیط کاری خود معنی دهند و این امر موید آن است که افراد مختلف از دیدگاه های متفاوتی به یک موضوع نگاه می کنند و هنگامی که کارکنان به موضوعی همچون مشتری گرایی می اندیشند می کوشند تا آن را تفسیر کنند و این تفسیر تحت تاثیر ویژگیهای شخصیتی قرار گرفته و ویژگیهای شخصیتی بر نوع ادراک او نیز اثر گذار خواهد بود و می توان گفت موضوعی که مورد نظر قرار گرفته می شود می تواند بر نوع ادراک فرد اثر گذار بوده و محتوایی که موضوع در آن قرار می گیرد نیز اهمیت بالایی برخوردار باشد.

بسیاری از تحقیقات که بر روی ادراک انجام شده است درباره موضوعات یا اشیای بی جان است ولی پدیده مشتری گرایی با افراد سروکار داشته بنابراین در بحث ادراک باید به پنداشتها یا برداشتهای افراد نیز توجه زیادی نمود و مدیران باید به این مطلب توجه کنند که واکنش کارکنان بر اساس نوع پنداشت یا برداشت آنهاست، نه بر اساس واقعیت، بنابراین نوع پنداشت و برداشت کارکنان رابطه با موضوع مشتری گرایی بسیار مهمتر از این است که مدیریت سازمان موضوع را به صورت عینی و بدون اعمال نظر شخصی دیگران مورد قضاوت قرار دهد. زیرا کارکنان به صورت طبیعی آنچه را که می بیند تفسیر می کنند و امکان دارد در این فرآیند دچار لغزش شده که در این رابطه مدیران باید به نوع پنداشت و برداشت کارکنان به دقت توجه نموده و سعی نمایند که دیدگاه های کارکنان را نسبت به موضوع مشتری گرایی همسو و به یک انسجام گروهی دست یابند.

۴) یادگیری:

آخرین عاملی که در رفتار فرد موثر به نظر می رسد عامل یادگیری است، هیچ تردیدی نیست که تقریبا همه

رفتارهای پیچیده انسان از طریق یادگیری حاصل می شود و اگر بخواهیم رفتار کارکنان را توجیه، پیش بینی یا کنترل کنیم باید بدانیم که وی چگونه آن رفتار را یاد گرفته است. واقعیت این است که یادگیری در همه زمانها و مکانها وجود داشته و می توان چنین تعریف نمود که هر نوع تغییر نسبتا دائمی که در نتیجه نوعی تجربه در رفتار فرد رخ می دهد، فرایند یادگیری می باشد. نخست یادگیری به ما کمک می کند تا خود را با محیط سازگار کرده و اگر این یادگیری بر پایه قانون یا رابطه علت و معلولی در سازمان گزارده شود گفته می شود رفتار فوق تابع نتایج منطقی بوده و رفتاری که یک نتیجه مطلوب را در پی داشته باشد تکرارپذیر خواهد بود که در اینجا نتیجه می تواند یک پاداش، مانند پول، ارتقاء مقام و درجه، غرور شغلی و یا سربلندی سازمانی باشد. تحقیقاتی که در فرآیند یادگیری به عمل آمده است، یادگیری را حاصل دو تئوری دانسته اند که یکی شکل دادن رفتار کارکنان سازمان و دیگری الگوسازی از رفتار افراد می باشد.مدیران می توانند از طریق تقویت رفتار و دادن پاداش، به گامهای موفقیت آمیز در راستای آرمان مشتری گرایی، رفتار کارکنان را شکل دهند و نیز می توانند به وسیله الگوسازی، سرعت رفتارهای بسیار پیچیده را در افراد تغییر داده و کارمندان موفق را الگوی کارکنان دیگر قرار دهند(استیفن رابینز،2005: ۶۶).

بنابراین مدیران برای دستیابی به یک انسجام گروهی در شکل دادن رفتار کارکنان سازمان در جهت آرمان مشتری گرایی باید فرهنگ مشتری گرایی را در محیط کار بین کارکنان بوسیله الگوسازی و تقویت رفتارهای موفقیت آمیز بوسیله پاداش بر پایه قانونمندی و یک رابطه علت و معلولی سوق دهند و بدون هیچ تردیدی به سوی آرمان مشتری گرایی، سازمان را هدایت نمایند.

موارد بررسی شده بالا بیانگر این واقعیت که برای هدایت سازمان به سوی آرمان مشتری گرایی ابتدا بایدرضایتمندی کارکنان مورد توجه واقع شود و ذات و پیکره اصلی سازمان (منابع انسانی) مورد تقویت قرار گرفته شده و با توجه به عوامل رفتاری، انسجام گروهی در سازمان ایجاد شود و به این وسیله بتوان شعله فرهنگ مشتری گرایی را به صورت یک استنباط مشترک بین کارکنان در بدنه سازمان روشن نمود چرا که فرهنگ سازمانی به عنوان یک متغیر اصلی است که ویژگیهای آن نوعی قضاوت ذهنی و پنداشت و برداشت کلی را ایجاد می کند، و بر عملکرد و رضایتمندی کارکنان تاثیر گذاشته که رفته رفته این تاثیرات، فرهنگهای قوی تر را بوجود خواهد آورد.

ب) توانمند سازی کارکنان

یکی دیگر از مواردی که می تواند در نهایت مورد توجه و موجب رضایتمندی کارکنان قرار گیرد توانمندسازی کارکنان می باشد، توانمند سازی کارکنان به این نکته اشاره دارد که کارکنان در طی فرآیند ارائه خدمات تا حدی باید از آزادی عمل برخوردار بوده و اختیارات تا حد ممکن به آنها تفویض شده و علاوه بر آزادی عمل باید برای اجرای موثر استراتژی مشتری گرایی به نکات زیر توجه بیشتری شود که عبارتست از:

۱) سهیم شدن کارکنان در اطلاعات مرتبط با عملکرد سازمان

۲) ارائه پاداش در نتیجه کسب رضایت مشتریان

۳) آموزش کارکنان

۴) مشارکت کارکنان در امور سازمان

باید به این نکته توجه نمود که با توانمندسازی کارکنان می توان در موقعیتهای که نیازهای مشتریان بسیارمتغیر است طبق خواسته های مشتریان خدمات مناسبی ارائه نمود که این موضوع می تواند به عنوان منبعی برای متمایز شدن کسب مزیت رقابتی و همچنین افزایش رضایت شغلی کارکنان محسوب شود. به طور کلی می توان چنین نتیجه گرفت که اگر در امر توانمند سازی کارکنان تفویض اختیار دارای کارآیی و اثر بخشی قابل ملاحظه ای است، پس باید مدیران به کارکنان خود اطلاعاتی درباره عملکرد سازمان و همچنین از دانشی که آنان را قادر به درک بهتری در زمینه های کاری خود داشته باشد آگاه بوده و عملکرد سازمانی را بهبود ببخشند و به وسیله امر آموزش ارائه خدمات بهتری به مشتری صورت گرفته و توسط یک مشارکت گروهی در امور، یک رابطه اعتماد و اطمینان بین سازمان و مشتریان ترغیب و تشویق شود که در نهایت این رابطه باید از اطراف مشتریان قابل رویت بوده و منجر به وفاداری و حفظ مشتری گردد و پس از بررسی رضایتمندی مشتریان پاداش مناسب از طرف مدیریت سازمان برای کارکنان در نظر گرفته شود. (داور ونوس و میترا صفائیان ، 1392: ۴۶).

بنابراین از آنجا که منابع انسانی در هر سازمانی از جایگاه ویژه ای نیز برخوردار است مدیران باید در جهت حرکت به سوی چشم انداز و آرمان مشتری گرایی به منابع انسانی و رضایتمندی کارکنان اهمیت ویژه ای قایل شده و برای کسب افزایش رضایتمندی کارکنان باید همه تلاش ها در جهت یک انسجام گروهی و توانمند نمودن کارکنان انجام پذیرد که این می تواند موجب بوجود آمدن یک فرهنگ و استنباط مشترک قوی از مشتری گرایی گردد.

  • محور دوم:

توجه به کیفیت خدمت و تجزیه و تحلیل مفاهیم مقیاس کیفیت و کیفیت فنی – عملیاتی خدمات و رابطه آنها با موضوع مشتری گرایی دومین محور بحث این تحقیق قرار گرفته است.

ارائه خدمات به مشتریان شامل بخش کوچکی از سازمان نمی شود، بلکه سازمان از مدیران عالی تا کارکنان عادی همگی در برآورده کردن نیاز مشتریان نقش داشته و بر این اساس نگرش خدمت به مشتریان شامل کلیه اموری است که شرکت و سازمان به منظور جلب رضایت مشتریان انجام می دهند. امروزه به موازات افزایش آگاهی مشتریان از خدمات قابل ارائه توسط سازمانها و استانداردهای مرتبط با خدمات، انتظارات آنها را از خدمات نیز افزایش می دهد، در نتیجه مشتریان بطور فزاینده ای نسبت به کیفیت خدمات دریافتی حساسیت نشان می دهند و به منظور حفظ رابطه بلند مدت و تداوم جلب رضایت مشتری سازمانها می کوشند که چگونه بتوانند خدماتی با کیفیت بالا به مشتریان ارائه نمایند و به عبارت دیگر امروزه کیفیت خدمت به مشتری شاید جدید ترین قلمرو در بازاریابی سازمانها محسوب شود.

بنابراین می توان این موضع را مطرح نمود, خدمتی دارای کیفیت است که بتواند نیازها, خواسته ها و انتظارات مشتری را برآورده و سطح خدمت ارائه شده با انتظارات مشتریان را منطبق سازد و اگر خدمتی انتظارات مشتریان را برآورده سازد, یا فراتر از آن باشد دارای کیفیت است و اگر خدمتی کمتر از حد انتظارات مشتری باشد الزاماً به این مفهوم نیست که کیفیت آن پایین است و باید کیفیت خدمت نسبت به آنچه که مشتری انتظار دارد ارزیابی شود.

همچنین تحقیقات بسیاری, به رابطه بین کیفیت خدمت و رضایت مشتری که یک رابطه علت و معلولی است منتهی شده است مطالعات جدیدی که در این باره توسط کرونین و تیلور (۱۹۹۲) و نیزاسپرنگ و مک کوی (۱۹۹۶) انجام شده است تاکید بر این موضوع داشته و اخیرا این رابطه منطقی به استناد تعاریف مجموعه استاندارد (ISO ۹۰۰۰:۲۰۰۰) مستحکمتر شده که می توان گفت, مفهوم کیفیت برگرفته شده از مفهوم رضایتمندی مشتری است زیرا بنابر تعاریفی که از واژگان رضایتمندی و کیفیت در مجموعه استاندارد (ISO ۹۰۰۰:۲۰۰۰) ارائه شده است:

▪ رضایتمندی : میزانی که خواسته های مشتری برآورده شده است.

▪ کیفیت : میزانی که مجموعه ای از ویژگیهای ماهیتی, الزامات و خواسته های مشتری را برآورده می سازد. این موضوع قابل ذکر است که امروزه در سازمانها علاوه بر اینکه به ارائه خدمات با کیفیت و رضایتمندی مشتری توجه شده است. در حال حاضر سازمانها می کوشند کیفیت خدمات ارائه شده به مشتریان را نیز ارزیابی واندازه گیری نمایندکه این امر بوسیله روشهای مقیاس کیفیت خدمات ونیز مدل فنی / عملیاتی کیفیت خدمت مورد بررسی قرار می گیرد. مقیاس کیفیت خدمت اولین ابزاری است که برای ارزیابی کیفیت خدمات بوسیله پاراسورامان معرفی شده و او عقیده دارد که کیفیت شامل انتظارت پیش از خرید خدمت مشتری , کیفیت ادراک شده از فرآیند خرید و یا خدمت و کیفیت ادراک شده از نتیجه خرید است و کیفیت خدمت را به عنوان فاصله و شکاف بین انتظارات مشتری از خدمت و ادراکات او از خدمت دریافت شده می داند. این ابزار بطور گسترده ای توسط مدیران و محققان دانشگاهی برای ارزیابی ادراکات مشتریان از کیفیت خدمت می تواند کاربرد داشته باشد اما به علت اینکه جمع آوری داده ها هزینه بر می باشد کمتر مورد توجه قرار داشته زیرا مجموعه ای وسیع از اطلاعات شامل انتظارات مشتریان از خدمت و ادراکات آنها و بیانات و نظرات مثبت از سوی مشتریان باید جمع آوری شود.

اجزای مقیاس کیفیت خدمت نیز شامل ۵ بعد می باشد که عبارتست از :

۱) عوامل محسوس برای مشتریان

2) قابل اعتماد بودن خدمات

۳) پاسخگو بودن سازمان

۴) کسب اطمینان مشتریان بوسیله تعاملات

۵) همدلی سازمان با مشتریان

اما روش دیگری برای بررسی کیفیت خدمات وجود دارد که آن مدل فنی / عملیاتی کیفیت خدمت است .

طبق نظر گرون روس (۱۹۸۳) کیفیت فنی شامل آن چیزی است که ارائه می شود و کیفیت عملیاتی چگونگی ارائه آن را در بر می گیرد. به طور مثال کیفیت فنی شامل تمیز و آراستگی اتاقهای هتل است و کیفیت عملیاتی شیوه هایی است که کارکنان هنگام ارائه خدمات به کار می گیرند. (داور ونوس, میترا صفائیان،1392: ۶۰).

بنابراین عجیب به نظر نمی رسد که امروزه جلب رضایت مشتریان وآرمان مشتری گرایی چالش اصلی سازمانها بوده, زیرا که این موضوع ارتباط مستقیمی با حفظ مشتری, سهم بازار, منابع سازمان و حتی امنیت و بقای سازمان نیز دارد.

  • محور سوم:

سومین محوری که در این تحقیق به آن توجه شده و مورد بررسی قرار گرفته شده است, توجه به استراتژی رضایتمندی مشتری و تجزیه و تحلیل مفاهیم صدای مشتری (VOC) و اندازه گیری رضایتمندی مشتری (CSM) و ارائه مدل کانو ونیز موضوع مدیریت شکایت و رابطه این مفاهیم با موضوع تحقیق می باشد .
بدون شک سودمند ترین و مناسبترین استراتژی برای هر سازمانی در عرصه چالشهای امروز استراتژی مشتری گرایی است, در حقیقت این جمله را می توان قدری قوی تر بیان کرد که بنیان و اساس هر سازمانی مشتری آن می باشد و امروزه هر سازمانی موظف است که خود را در آینه وجود مشتری خود جستجو کند و سعی کند درمحیط پر از رقابت, خواسته ها و تمایلات مشتریان خود را درک نماید و کاری را انجام دهد که مشتری از سازمانش انتظار دارد و رضایت مشتری را نیز تامین نماید .

شاید یکی از واضحترین عبارات درباره استراتژی مشتری گرایی عقیده لویت باشد که در این باره اظهار می کند مردم برای حل مسائل خود حاضر به خرید راه حلهای آن می باشند, این عقیده بر این نکته تاکید دارد که چه نوع محصول و خدماتی باید ارائه شود تا نیازهای گوناگون مشتریان تامین شود. از این رو امروزه سازمانها باید به طور روز افزون تجربه ارائه شده به مشتریان خود را مورد توجه و بررسی قرار دهند و بیش از هر موقع به نظرات, انتقادات, پیشنهادات و شکایتهای مشتریان خود گوش فرداده و توجه کنند.
امروزه در سازمانهای, بزرگ و موفق درباره کسب برتری در عرصه رقابت, توصیه می شود که به صدای مشتری (VOC) و نیز شکایتهای آنها توجه بیشتری شود و در واقع آنچه که از همه مهمتر به نظر می رسد توجه به احساس مشتری در ارائه خدمات می باشد و در این راستا بسیاری معتقدند که مشتریان دررابطه با دریافت خدمات درسه موقعیت قرار می گیرند که عبارتست از :

۱) احساس مشتری پیش از ارائه خدمات

۲) احساس مشتری هنگام ارائه خدمات

۳) احساس مشتری پس از ارائه خدمات

که با توجه به اینکه مشتری در کدام مرحله از دریافت خدمات قرار دارد باید سازمان تلاش نماید میزان رضایتمندی مشتری را بررسی و اندازه گیری نماید که می توان برای اندازه گیری رضایتمندی مشتری (CSM) مراحل زیر را به ترتیب طی نمود .

ابتدا باید کارکنان سازمان آموزش داده شوند و سپس یک روش اجرای برای جمع آوری احساسات و صداهای مشتری تدوین شده و پس از جمع آوری صدای مشتریان, آنها تجزیه و تحلیل شده و اقدامات اصلاحی نیز اعمال گردد و پس از این مرحله موارد, اولویت بندی و بر اساس اهمیت کد گذاری و امتیاز بندی شده و رضایت مندی هر مشتری محاسبه و پس از نرمال سازی , رضایتمندی کل مشتریان نیز مورد بررسی قرار داده شود . زیرا در محاسبه میزان رضایتمندی مشتری باید در جستجوی نظرات اکثریت بود. (منبع : سمینار آموزشی اندازه گیری رضایت مشتریان – ۲۷ آذر ماه ۸۱- هتل سیمرغ )
قابل ذکر است در کنار اندازه گیری و محاسبه رضایتمندی مشتری باید نیازهای مشتریان را نیز مورد توجه قرار داد و طبق مدل کانو می توان این نیازها را طبقه بندی نمود که عبارتست از :

۱) نیازهای بی اهمیت

۲) نیازهای اساسی یا بدیهی

۳) نیازهای عملکردی یا اعلام شده

۴) نیازهای جذاب یا فوق العاده

در تحلیل داده های مربوط به نیازهای مشتریان نیازهای بی اهمیت را نباید مورد توجه قرار داد, بلکه به سه نیاز بعدی باید پرداخته شود زیرا طبق مدل کانو به مرور زمان نیازهای جذاب به نیازهای عملکردی و نیازهای عملکردی به نیازهای اساسی و بدیهی تبدیل خواهد شد.

اقدام استراتژیکی دیگری که در موضوع مشتری گرایی به نظر با اهمیت می رسد توجه به شکایت مشتری است, چرا که هر شکایت می تواند فرصتی برای سازمان محسوب شود و داشتن مشتری ناراضی در واقع یک شانس برای سازمان محسوب می شود. اما معمولا از این شانس استفاده مطلوب نمی شود و معمولا مشتریان را از خود رانده و یا آنها را دلداری می دهیم و به جای دیگری آنها را هدایت می کنیم و یا بر عکس مشتریان را مسبب بروز مشکل دانسته و یا به نوعی آنها را فریب می دهیم.

در سالهای اخیر سازمانها تلاش می کنند هرچه بیشتر با نیازهای مشتری آشنا شوند و به ندرت می توان مدیر رده بالایی را یافت نمود که در مجامع عمومی از رضایت مشتری و مشتری گرای به عنوان بالاترین آرمان سازمان خود یاد نکند. امروزه مشتریان می توانند با ابراز بی علاقگی و یا با قهر , نارضایتی خود را بیان نموده و یا برعکس مشتری گرایی را به عنوان شرط و پیش نیازی برای برتری های سازمان بشناسند, چنین افرادی شکایتها را نه تنها به چشم مشکلی که باید سریعاً بر طرف شوند نمی بینند بلکه به عنوا ن یک شانس به آنها می نگرند و مدیریت شکایت را محور استراتژیکی مشتری گرایی محسوب می کند. در مدیریت شکایت اثرات منفی نارضایتی مشتری بر سازمان کم شده و از محتوای شکایتها , راهنماییها و تذکراتی در خصوص نقاط ضعف به دست آورده می شود و اهدافی را نیز پیش رو خواهد داشت که این اهداف عبارتست از :

۱) تبدیل شکایت به رضایت

۲) جلوگیری از زیانهای ناشی از برخوردهای نامناسب با مشتری

۳) پیاده کردن استراتژی مشتری گرایی

۴) دستیابی به اثرات مثبت از طریق ارتباط و بر خورد صحیح با مشتری

۵) ارزیابی و به کار گیری اطلاعات مربوط به شکایت

۶) کاهش هزینه خطاهای داخلی و خارجی

این نکته مهم قابل ذکر است که اهداف مدیریت شکایت به شرطی قابل دستیابی هستند که مجاری ساده برای ورود شکایتهای مشتریان وجود داشته باشد, به طوری که شکایتها به صورت سیستماتیک از لحاظ محتوایی مورد ارزیابی قرار بگیرد.

 اندیشمندان و متخصصین بازاریابی در طول بیش از سه دهه بر این باورند که عملکرد کسب و کار تحت تاثیر بازارگرایی[1] قرار می­گیرد. به اعتقاد نارور و اسلاتر(1990) بازارگرایی قلب تپنده مدیریت و استراتژی بازاریابی مدرن است و کسب و کاری که بازارگرایی­اش را افزایش دهد، عملکرد بازارش را بهبود خواهد بخشید. دستیابی به عملکرد عالی برای یک سازمان در گرو خلق مزیت رقابتی پایدار و ارائه ارزش برتر پایدار برای مشتریان می­باشد. این امر سازمان را به ایجاد و حفظ نوعی فرهنگ سازمانی مجاب می­کند که زمینه بروز رفتارهای ضروری را فراهم سازد. براین اساس می­توان گفت: بازارگرایی فرهنگی سازمانی است که با حداکثر کارایی و اثربخشی رفتارهای لازم جهت خلق ارزش برتر برای مشتری و در نتیجه عملکرد برتر مستمر برای کسب وکار را فراهم می­کند. نارور و اسلاتر (1990) بازارگرایی را شامل سه جز رفتاری[2]– مشتری گرایی ،رقابت­گرایی[3] و هماهنگی­بین بخشی[4] – و دو معیار تصمیم[5] – تمرکز بلند مدت[6] و سودآوری[7] می­دانند. بازارگرایی در راستای پیاده­سازی سه جز رفتری بر تمرکز بلندمدت و سودآوری به عنوان هدف کسب و کار – البته خارج از اجزای سازه بازارگرایی تاکید دارد.

مشتری­گرایی به معنی درک خواسته های مشتریان و خلق ارزش برتر برای آنان است. ایجاد ارزش برای مشتریان از طریق افزایش منافع مورد انتظار و کاهش هزینه­ها امکان­پذیر خواهد بود. رقیب­گرایی به معنی شناسایی قوت و ضعف­های کوتاه­مدت و توانمندی­های و استراتژی­های بلند­مدت رقبای کلیدی فعلی و بالقوه می­باشد. هماهنگی بین بخشی منابع شرکت را در جهت ایجاد ارزش برای مشتریان هدف جهت   می­دهد. این فرایند را می­توان به یک ارکستر سموفونی تشبیه کرد که نقش هر عضو را رهبر ارکستر بطور هم­افزا تعیین و منسجم می­کند. لازم به ذکر است که ایجاد ارزش برتر برای مشتریان در ارتباط تنگاتنگ با مشتری­گرایی و رقیب­گرایی می­باشد. با عنایت به ماهیت چند بعدی خلق ارزش برتر، وابستگی متقابل بازاریابی با سایر واحد­ها بایستی بطور سیستماتیک در استراتژی بازاریابی کسب و کار لحاظ گردد. حمایت و رهبری اثربخش به­همراه مشوق­های لازم بطور خود­جوش باعث تقویت هماهنگی بین وظیفه­ای در یک سازمان بازارگرا خواهد شد(نارور و اسلاتر، 1990). یک کسب و کار به منظور سودآوری بلند­مدت بایستی بطور مستمر ارزش برتر برای مشتریان هدف ایجاد کند. به اعتقاد نارور و اسلاتر (1990) این امر مستلزم مشتری­گرایی، رقیب­گرایی و هماهنگی بین وظیفه­ای است(شکل2-8).

[1]   Market orientation

[2]   Behavioral component

[3]   Competitor orientation

[4]   Inter functional coordination

[5]   Decision criteria

[6]   Long- term focus

[7]   Profitability

 

شكل 2-8) بازارگرایی(نارور و اسلاتر، 1990، 23)

 

دشپاند و همکاران(1993) مشتری­­گرایی را مترادف با بازارگرایی می­دانند. آن­ها بر این باورند که بازارگرایی یک اصل پذیرفته شده و بدیهی در بازاریابی است و شاید به همین دلیل در تحقیقات تجربی مورد اقبال چندانی واقع نشده است. ادعای آن­ها مبتنی بر تعریف کاتلر(1991) از بازار به عنوان مجموعه­ای از مشتریان بالقوه یک شرکت می­باشد. در نهایت آن­ها بحث دی و ونسلی[1](1998) را پذیرفته­اند که استراتژی­های بازاریابی اثربخش مستلزم ترکیب متعادلی از تحلیل رقبا و مشتریان است البته لازم است مشتری­گرایی کسب و کار هم از دید مدیران بنگاه بررسی شود. آنان با استناد به این استدلال دراکر(1954) که هر کسب و کاری فقط و فقط دو کارکرد اساسی دارد: بازاریابی و نوآوری، علاوه بر فرهنگ سازمانی و مشتری­گرایی، نوآوری را هم تاثیرگذار بر عملکرد کسب و کار می­دانند. در ارتباط با عملکرد یک کسب و کار نیز به ابعادی چون سهم از بازار، سودآوری، نرخ رشد و اندازه کسب و کار توجه داشته­اند.

با وجود تعاریف متعدد برای مشتری­گرایی، جانسون[2](1988) در یک دیدگاه یکپارچه یک تصویر جامعی از مشتری­گرایی ارائه می­کند که مبتنی بر سه رویکرد می­باشد: رویکرد مدیریتی پیرامون تصمیم­گیری در رابطه با کسب و کار(به منظور تصمیم­گیری اثربخش، چه اطلاعات معینی در رابطه با مشتریان مورد نیاز  می­باشد؟)، رویکرد اقتصادانان پیرامون چگونگی تعامل خریداران و فروشندگان در بازار (احتمال وقوع چه رفتاری در بازار یا بخش بازار وجود دارد و چرا؟) و رویکرد روان­شناختی پیرامون چگونگی دریافت، ذخیره­ سازی و ارزیابی اطلاعات توسط مشتریان (چه رفتارهای فردی یا گروهی ممکن است انجام شود و چرا؟). هر چند ممکن است این رویکردها متناقض به نظر برسند ولی درکنار همدیگر تصویر کاملی از       مشتری­گرایی ارائه می­کنند. هر چند مشتری­گرایی، بازارگرایی و مدیریت کیفیت جامع مفاهیمی متفاوت به نظر می­رسند، همه آن­ها در نهایت بهبود عملکرد کسب و کار را هدف قرار داده­اند و بطور مستقیم یا غیر مستقیم مشتریان و مفاهیمی مانند رضایت مشتریان را شامل می­شوند. بازارگرایی تقریبا بطور برابر مشتریان و رقبا را در تصمیم­گیری­ها و توسعه استراتژی­های کسب و کار مدنظر دارد. مشتری­گرایی تاکید زیادی بر مشتریان و فرایندهای جذب، رضایت و بازگشت مشتریان دارند تا روابط بلند­مدتی با مشتریان برقرار شود. مدیریت کیفیت جامع به تلاش مستمر برای نامین تقاضا و برآوردن انتظارات مشتریان با هزینه­های کمتر در کلیه فرایندهای کاری اشاره دارد و بر خلاف مشتری­گرایی تمرکز بیرونی دارد، مدیریت کیفیت جامع عمدتا دیدگاه داخلی داشته و بهبود کلیه فرایندهای کسب و کار را مدنظر دارد. البته فرایندها به گونه­ای مورد توجه هستند که در نهایت بتوانند عملکرد کسب و کار در نظر مشتریان و در مقایسه با رقبا بهبود بخشد(جانسون، 1988).

کادوگان و دیامانتوپولوس[3](1995) با ترکیب مفهوم­سازی­های نارور و اسلاتر(1990) و کوهلی و جاورسکی (1990) یک چارچوب جدید از بازارگرایی را با بازمفهوم­سازی نموده است. مفهوم جدید از بازارگرایی در شکل(2-9) نشان داده شده است.

 

[1]  Day and Wenly

[2] Johnson

[3]  Cadogan and Diamantopoulos

 

اهمیت موضوع ارزیابی عملكرد 

فرایند ارزیابی عملكرد كه به ارزیابی عملكرد، بررسی های عملكرد و درجه بندی شایستگی های كاركنان اشاره دارد از مهمترین وظایف سرپرست است. فراهم ساختن اطلاعات مربوط به چگونگی انجام موثر كارها برای تقویت رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای نامناسب ضروری است. اصل منطقی برای استفاده از ارزیابی عملكرد، به حداكثر رساندن بهره وری از طریق شناسایی و تقویت نقاط قوت كاركنان است. به زعم پیتر دراكر، قوت ها باید بیش از ضعف ها مورد تاكید واقع شوند. ارزیابی عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتی، كاركردهای دیگری را نیز در سازمان انجام می دهد. اصولا كاربردی كردن یك تئوری و روش های نظری امری دشوار است و نیز به كارگیری طرح های ارزیابی نامناسب نه تنها مشكلی را حل نمی كند بلكه ممكن است بر مشكلات موجود سازمان نیز بیفزاید. با این وصف و علیرغم وجود چنین دشواری هایی، مدیران نباید از اجرای ارزیابی شانه خالی كنند. زیرا اولا به عمل آوردن تئوری، در عین دشواری ناممكن نیست. ثانیا تجاربی كه براساس ارزیابی حاصل می شود، حتی در موارد نامناسب بودن طرح، متضمن درس هایی است كه موجب بهبود روش ها می شود و همواره می توان با بهره گیری از شكل های مختلف ارزیابی و تحلیل اطلاعات، بازخوردهای مناسبی برای كاركنان سازمان فراهم و امكان ارتقای عملكرد و بهبود رفتار آنان را در جهت تحقق منافع سازمان میسر ساخت[1].

 

2-18- همسو سازی عملکرد کارکنان با استراتژی سازمان

امروزه بیش از هر زمان دیگری، ضرورت دارد تا سازمان ها بتوانند از راه دارایی های نامشهود خود مانند: استعداد، رهبری، فرهنگ و به ویژه داشتن استراتژی یکپارچه خود را متمایز سازند. مدیران، همه ساله، هفته ها و یا حتی ماه ها زمان صرف تدوین استراتژی به منظور حفظ مزیت رقابتی سازمان خود می کنند. آنها از راه تدوین استراتژی می خواهند بدانند که:

  • چه اقداماتی باید انجام دهند که سازمانشان سرآمد باشد؟

۲)  چطور می توانند اقدام ها و عملکردشان را مورد سنجش قرار دهند؟

باید توجه داشت از آنجا که کارکنان نمی توانند به گونه شفاف نقش خود را در پیاده سازی استراتژی سازمان درک کنند، هنگام پیاده سازی استراتژی اغلب بین کارکنان و مدیران گسستگی به وجود می آید؛ بنابراین مدیریت برای اینکه بتواند چگونگی تحقق هدف های خود را به گونه معینی تعریف کند لازم است که به طور دقیق عملکرد کارکنان را بصورت کمّی شاخص گذاری و اندازه گیری کند. در این راستا تعریف شاخص ها و روش های اندازه گیری مناسب دارای اهمیت فراون است.

گفتنی است که: رهبران از راه فرایند برنامه ریزی استراتژیک، می توانند مطمئن شوند که شاخص ها و استراتژی در تمامی سطوح سازمان تعریف شده، توسعه یافته است. برای مثال: یک مرکز ارتباط تلفنی با مشتری در سازمان را در نظر بگیرید که برای ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفنی به مشتریان، رقابت می کند. در این سازمان مدیریت احتمالاً ارائه خدمات ویژه به مشتریان را به عنوان هدف در نظر می گیرد و بسیاری از شایستگی ها، نظیر: حضور، میزان پاسخگویی به تلفن ها و مدت زمان هر مکالمه می توانند به عنوان شاخص هایی برای تحقق این هدف و ارزیابی عملکرد کارکنان تعیین شوند. هر چند که آن شاخص ها می توانند ارزشمند باشند، اما ممکن است این شاخص ها به خودی خود به استراتژی سازمان بر نگردند، بر این اساس سیستم تشویق کارکنان به رفتار نادرست پاداش می دهد و سازمان به گونه ای درست متوجه نمی شود که کدام یک از کارکنان آنها نقش موثری در تحقق برنامه های استراتژی کسب و کار دارند (امیرخانی و همکاران، 1389).

 

[1] http://sabasari.ir/

اهمیت موضوع ارزیابی عملكرد 

مدیران روشن بین از ارزیابی عملكرد به عنوان فرصتی برای انتقال انتظارات سازمان به كاركنان استفاده می كنند. اگر شما بخواهید در مورد نقطه ای صحبت كنید كه در آن مدیر می تواند در یك كارمند اعمال نفوذ كند، همین جاست. یك ارزیابی صحیح از عملكرد كاركنان می تواند عامل برانگیختن و هدایت كاركنان به سوی پرورش مهارت ها و قابلیت های فردی آنان باشد. می توان برای ارزیابی در سازمان دو نقش قائل شد. یك نقش وقتی ظاهر می شود كه مدیران بخواهند بر مبنای ارزیابی تصمیماتی در مورد پرسنل اتخاذ كنند. دراین حالت ارزیابی نقش قضاوتی دارد. اما نقش دیگری نیز وجود دارد كه بر اساس انتظارات و نیازهای كاركنان است. كاركنان به ارزیابی هایی نیاز دارند كه به ابزاری در دست مدیران تبدیل شود تا مدیران با این ابزار به اصلاح عملكرد پرسنل، تقویت انگیزه كاركنانی كه وظیفه خود را به خوبی انجام می دهند، طراحی مشاغل آتی، پرورش استعدادها و قابلیت ها برای رشد شغلی و قوت بخشیدن به كیفیت روابط بین مدیران و كاركنان بپردازند. به این لحاظ اكنون طرح های متعددی برای ارزیابی مورد استفاده قرار گرفته است كه به بعد قضاوتی، بعد مشاوره و اصلاح و یا به هر دو بعد توجه داشته است و اصلاح و تعدیل این طرح ها تاكنون پایان نیافته است. ارزیابی عملكرد برای مدیریت یك سازمان حیاتی است و تعطیل بردار نیست حتی اگر مدیری آن را قابل تعطیل بداند. محتوای ارزیابی یعنی سنجش منظم كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه در مشاغل محوله و تعیین ظرفیت موجود در آنها جهت رشد و برنامه ریزی های پرورشی به منظور بهبود عملكرد آتی، نقطه ثقل مدیریت اثربخش است، بنابراین طبیعی است كه مدیران بكوشند به شیوه های سهل تر و مفیدتر دست یابند. یك نظام ارزیابی به تنهایی نمی تواند تمام مقاصد را تامین كند. بنابراین راه ممكن، تلفیق نظام های متعدد برای نیل به مقصود است. اما آنچه باید در تمام این نظام ها مدنظر قرار گیرد آن است كه وقتی ارزیابی عملكرد عینی باشد و از فنون مناسب استفاده كند و پرسنل را به طور فعال مشاركت دهد و یك مسئولیت مهم برای مدیران باشد، تاثیر بیشتری خواهد داشت. عینی بودن ارزیابی عملكرد زمانی قابل حصول است كه بر انتظارات عملكردی كاملا روشن مبتنی باشد. این انتظارات می تواند در قالب مسئولیت های كلیدی شغل، نتایج كلیدی، اهداف و یا استاندارد های عملكرد معرفی شود. مثلا شرح شغل ها می تواند مبنای خوبی برای ارزیابی عملكرد باشد. سازمان ها و موسسات مختلف غالبا به منظور تشخیص میزان كارآیی كاركنان در پیشبرد اهداف سازمان به ارزیابی عملكرد آنان می پردازند. علیرغم وجود چنین گرایش مثبتی، بسیاری از مدیران هنوز چنانكه باید و شاید، به ارزش این ارزیابی ها واقف نیستند و لذا در انجام آن كوتاهی می كنند. حال آنكه ارزیابی عملكرد كاركنان فرایند بسیار ارزشمندی است كه با اجرای آن، كاركنان می توانند بازخورد های مناسبی در جهت بهبود عملكرد و تصحیح رفتار شغلی خود را در سازمان دریافت كنند و ضمن تصحیح اشتباهات و رفع نارسایی ها تخصص خود را تكامل بخشند. ارزیابی عملكرد زمینه مناسبی برای ایجاد انگیزه و تسهیل تحقق اهداف سازمان فراهم می كند و به كمك آن می توان رابطه ساعات كار فرد را با میزان كار انجام شده بررسی و اندازه گیری كرد. همچنین ارزیابی وسیله بسیار موثری در ارتقای فردی و شغلی كاركنان به حساب می آید و براساس آن می توان توزیع مشاغل و تفویض اختیارات را بر اساس شایستگی كاركنان جامه عمل پوشانید. ارزیابی عملكرد نه تنها اطلاعات معتبر و صحیح در اختیار مدیران قرار می دهد بلكه اطلاعات مناسبی هم در اختیار كاركنان قرار می دهد. آنان نسبت به عملكرد و رفتارهای شغلی خود آگاه می شوند و به نقاط قوت و ضعف عملكرد خود پی می برند. این اطلاعات پایه مناسبی برای اصلاح و بهبود رفتارهای شغلی و رشد و پرورش شخصیت كاركنان خواهد بود. ارزیابی عملكرد، همچنین علاوه بر بهبود عملكرد كاركنان، موجب بهبود كیفیت محصولات و خدمات سازمان و در نهایت رضایت مشتری و تضمین منافع سهام داران می شود.

فرایند ارزیابی عملكرد كه به ارزیابی عملكرد، بررسی های عملكرد و درجه بندی شایستگی های كاركنان اشاره دارد از مهمترین وظایف سرپرست است. فراهم ساختن اطلاعات مربوط به چگونگی انجام موثر كارها برای تقویت رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای نامناسب ضروری است. اصل منطقی برای استفاده از ارزیابی عملكرد، به حداكثر رساندن بهره وری از طریق شناسایی و تقویت نقاط قوت كاركنان است. به زعم پیتر دراكر، قوت ها باید بیش از ضعف ها مورد تاكید واقع شوند. ارزیابی عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتی، كاركردهای دیگری را نیز در سازمان انجام می دهد. اصولا كاربردی كردن یك تئوری و روش های نظری امری دشوار است و نیز به كارگیری طرح های ارزیابی نامناسب نه تنها مشكلی را حل نمی كند بلكه ممكن است بر مشكلات موجود سازمان نیز بیفزاید. با این وصف و علیرغم وجود چنین دشواری هایی، مدیران نباید از اجرای ارزیابی شانه خالی كنند. زیرا اولا به عمل آوردن تئوری، در عین دشواری ناممكن نیست. ثانیا تجاربی كه براساس ارزیابی حاصل می شود، حتی در موارد نامناسب بودن طرح، متضمن درس هایی است كه موجب بهبود روش ها می شود و همواره می توان با بهره گیری از شكل های مختلف ارزیابی و تحلیل اطلاعات، بازخوردهای مناسبی برای كاركنان سازمان فراهم و امكان ارتقای عملكرد و بهبود رفتار آنان را در جهت تحقق منافع سازمان میسر ساخت[1].

 

2-18- همسو سازی عملکرد کارکنان با استراتژی سازمان

امروزه بیش از هر زمان دیگری، ضرورت دارد تا سازمان ها بتوانند از راه دارایی های نامشهود خود مانند: استعداد، رهبری، فرهنگ و به ویژه داشتن استراتژی یکپارچه خود را متمایز سازند. مدیران، همه ساله، هفته ها و یا حتی ماه ها زمان صرف تدوین استراتژی به منظور حفظ مزیت رقابتی سازمان خود می کنند. آنها از راه تدوین استراتژی می خواهند بدانند که:

  • چه اقداماتی باید انجام دهند که سازمانشان سرآمد باشد؟

۲)  چطور می توانند اقدام ها و عملکردشان را مورد سنجش قرار دهند؟

باید توجه داشت از آنجا که کارکنان نمی توانند به گونه شفاف نقش خود را در پیاده سازی استراتژی سازمان درک کنند، هنگام پیاده سازی استراتژی اغلب بین کارکنان و مدیران گسستگی به وجود می آید؛ بنابراین مدیریت برای اینکه بتواند چگونگی تحقق هدف های خود را به گونه معینی تعریف کند لازم است که به طور دقیق عملکرد کارکنان را بصورت کمّی شاخص گذاری و اندازه گیری کند. در این راستا تعریف شاخص ها و روش های اندازه گیری مناسب دارای اهمیت فراون است.

گفتنی است که: رهبران از راه فرایند برنامه ریزی استراتژیک، می توانند مطمئن شوند که شاخص ها و استراتژی در تمامی سطوح سازمان تعریف شده، توسعه یافته است. برای مثال: یک مرکز ارتباط تلفنی با مشتری در سازمان را در نظر بگیرید که برای ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفنی به مشتریان، رقابت می کند. در این سازمان مدیریت احتمالاً ارائه خدمات ویژه به مشتریان را به عنوان هدف در نظر می گیرد و بسیاری از شایستگی ها، نظیر: حضور، میزان پاسخگویی به تلفن ها و مدت زمان هر مکالمه می توانند به عنوان شاخص هایی برای تحقق این هدف و ارزیابی عملکرد کارکنان تعیین شوند. هر چند که آن شاخص ها می توانند ارزشمند باشند، اما ممکن است این شاخص ها به خودی خود به استراتژی سازمان بر نگردند، بر این اساس سیستم تشویق کارکنان به رفتار نادرست پاداش می دهد و سازمان به گونه ای درست متوجه نمی شود که کدام یک از کارکنان آنها نقش موثری در تحقق برنامه های استراتژی کسب و کار دارند (امیرخانی و همکاران، 1389).

دانلود از لینک زیر :