تدوین شایستگی­های رهبری مورد نیاز برای ایجاد برنامۀ جانشین­پروری

 

فهرست مطالب

عنوان                                                                                                                                              صفحه

فصل اول: کلیات تحقیق

مقدمه. ۱۳

۱-۱: مساله اصلی تحقیق ۱۴

۱-۲: تشریح و بیان موضوع ۱۴

۱-۳: ضرورت انجام تحقیق ۱۹

۱-۴: سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته. ۱۹

۱-۵: سئوالات تحقیق ۲۲

۱-۶: اهداف اساسی از انجام تحقیق ۲۲

۱-۷: مدل مفهومی تحقیق ۲۲

۱-۸: نتایج حاصل از تحقیق ۲۳

۱-۹: روش انجام پژوهش ۲۳

۱-۹-۱: روش تحقیق ۲۳

۱-۹-۲: روش های گردآوری اطلاعات. ۲۳

۱-۹-۳: قلمرو تحقیق ۲۳

۱-۹-۴: جامعه آماری. ۲۴

۱-۹-۵: روش نمونه گیری. ۲۴

۱-۹-۶: روش مورد نظر برای تجزیه و تحلیل اطلاعات. ۲۴

۱-۱۰: حداکثر زمان مورد نیاز برای انجام تحقیق ۲۴

۱-۱۱: تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصصی ۲۴

فصل دوم: ادبیات تحقیق

مقدمه. ۲۷

۲-۱: شایستگی های رهبری. ۲۷

۲-۱-۱: مکتب شایستگی رهبری. ۳۰

۲-۱-۲: انواع شایستگی ها ۳۲

۲-۱-۳: تئوری شایستگی رهبری. ۳۳

۲-۱-۴: انواع مدل های شایستگی و قابلیت های مدیران ۳۷

۲-۱-۵: مدل شایستگی ۴۲

۲-۲: برنامه جانشین پروری. ۵۳

۲-۳: شایستگی های رهبری و برنامه ریزی جانشین پروری. ۶۳

فصل سوم: روش تحقیق

مقدمه. ۷۱

۳-۱: روش تحقیق کیفی ۷۱

۳-۱-۱: تئوری مفهوم سازی بنیادین ۷۲

الف- شباهت ها ۷۵

ب-تفاوت ها ۷۶

۳-۲: روش های جمع آوری اطلاعات. ۷۶

۳-۲-۱: مصاحبه پژوهش کیفی ۷۷

۳-۲-۱-۱: مراحل فرایند مصاحبه. ۷۹

۳-۲-۱-۲: سوالات مصاحبه. ۸۰

۳-۲-۱-۳: محاسن و معایب شیوه مصاحبه پژوهش کیفی ۸۱

۳-۳: روایی و پایایی ابزار گردآوری اطلاعات پژوهش ۸۲

۳-۳-۱: پایایی مصاحبه. ۸۲

۳-۳-۱-۱: محاسبه پایایی بازآزمون ۸۲

۳-۳-۲: اعتبار (روایی) مصاحبه. ۸۴

۳-۴: جامعه و نمونه آماری. ۸۴

۳-۴-۱: جامعه آماری. ۸۴

۳-۴-۲: نمونه آماری و روش نمونه گیری. ۸۴

۳-۴-۲-۱: حجم نمونه. ۸۴

۳-۴-۲-۲: روش نمونه گیری. ۸۴

۳-۵: روش تجزیه و تحلیل اطلاعات. ۸۵

فصل چهارم: تجزیه و تحلیل اطلاعات

مقدمه. ۹۰

۴-۱: تعریف شایستگی­های رهبری از دیدگاه مدیران شرکت پالایش گاز پارسیان ۹۰

۴-۲: تعیین شایستگی­های رهبری موجود و مطلوب در شرکت پالایش گاز پارسیان ۹۲

۴-۲-۱: مقوله ها و مفاهیم بدست آمده برای شناسایی شایستگی­های رهبری موجود. ۹۲

۴-۲-۱-۱: مقوله مربوط به دانش ۹۲

۴-۲-۱-۲: مقوله مربوط به مهارتها ۹۸

۴-۲-۱-۳: مقوله مربوط به قابلیتها ۱۰۹

۴-۲-۲: مقوله­ها و مفاهیم بدست آمده برای شناسایی شایستگی­های رهبری مطلوب. ۱۱۷

۴-۲-۲-۱: مقوله مربوط به دانش ۱۱۷

۴-۲-۲-۲: مقوله مربوط به مهارتها ۱۲۱

۴-۲-۲-۳: مقوله مربوط به قابلیتها ۱۲۸

۴-۳: تعیین شایستگی­های رهبری مورد نیاز برای ایجاد برنامه جانشین­پروری در شرکت پالایش گاز پارسیان ۱۳۲

۴-۳-۱: مقوله­ها و مفاهیم بدست آمده بنظور شناسایی شایستگی­های رهبری مورد نیاز برای ایجاد برنامه جانشین­پروری. ۱۳۲

۴-۴: پیوند شایستگی­های رهبری و برنامه جانشین­پروری بر اساس یافته­ های تحقیق ۱۴۰

جمع بندی. ۱۴۵

فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات

مقدمه. ۱۴۷

۵-۱: نتیجه گیری. ۱۴۷

۵-۱-۱: نقشه مقوله­های حاصل از تحقیق کنونی ۱۴۷

۵-۲: پیشنهادات بر اساس یافته­ های تحقیق ۱۵۴

۵-۳: محدودیت های تحقیق ۱۵۶

۵-۴: پیشنهادهایی برای تحقیقات آتی ۱۵۷

منابع فارسی ۱۵۸

منابع انگلیسی ۱۶۱

پیوست ها ۱۶۶

پیوست ۱: معرفی شرکت پالایش گاز پارسیان ۱۶۷

پیوست ۲: سئوالات مصاحبه نیمه ساختار یافته. ۱۶۹

پیوست ۳: نمونه ای از برگه های یادداشت برداری اطلاعات مصاحبه. ۱۷۰

پیوست ۴: متن معرفی شایستگی رهبری در ایجاد برنامه جانشین­پروری برای مصاحبه ‌شوندگان.۱۷۱

 

 

 

 

فهرست نمودارها، اشکال و جداول

عنوان                                                                                                                                          صفحه

نمودار ۲-۱) مراحل مدل شایستگی .۳۱

شکل ۱-۱) مدل مفهومی تحقیق .۱۰

شکل ۲-۱) چرخه شایستگی­های رهبری .۲۳

شکل ۳-۱) مسیر تکامل تئوری در روش تحقیق مبتنی بر تئوری مفهوم­سازی بنیادین ۶۲

شکل ۳-۲) فرایند روش تحقیق مبتنی بر  تئوری مفهوم­سازی بنیادین ۶۳

شکل ۵-۱) نقشه کلی مقوله­های شایستگی رهبری موجود .۱۳۶

شکل ۵-۲) نقشه کلی مقوله­های شایستگی رهبری مطلوب ۱۳۷

شکل ۳-۵) نقشه کلی مفاهیم شایستگی­های رهبری مورد نیاز برای ایجاد برنامه جانشین­پروری۱۳۹

شکل ۴-۵) الگوی چهار وجهی تحقیق۱۴۰

جدول ۲-۱) قابلیت­های عملکرد بالا .۲۶

جدول ۲-۲) شایستگی­های مدیریتی ۲۶

جدول ۳-۱) کُدگذاری مصاحبه­های پیش آزمون۷۱

جدول ۱-۴) دسته­های مفهومی تشکیل­دهنده مقوله مربوط به دانش برای شایستگی رهبری موجود۸۰

جدول ۲-۴) دسته­های مفهومی تشکیل­دهنده مقوله مربوط به مهارت برای شایستگی رهبری موجود۸۶

جدول ۳-۴) دسته­های مفهومی تشکیل­دهنده مقوله مربوط به قابلیت برای شایستگی رهبری موجود.۹۷

جدول ۴-۴) دسته­های مفهومی تشکیل­دهنده مقوله مربوط به دانش برای شایستگی رهبری مطلوب.۱۰۵

جدول ۵-۴) دسته­های مفهومی تشکیل­دهنده مقوله مربوط به دانش برای شایستگی رهبری مطلوب.۱۰۹

جدول ۶-۴) دسته­های مفهومی تشکیل­دهنده مقوله مربوط به دانش برای شایستگی رهبری مطلوب.۱۱۶

جدول ۷-۴) دسته­های مفهومی برای شناسایی شایستگی­های رهبری مورد نیاز برای برنامه جانشین پروری۱۲۰

 

مقدمه

در تمامی سازمان­ها مهمترین رکنی که در رسیدن به اهداف سازمانی تاثیر گذار می­باشد «مدیریت» است. مدیر به عنوان نماینده رسمی سازمان به منظور ایجاد هماهنگی و افزایش اثربخشی در راس آن قرار می گیرد و موفقیت سازمان در تحقق اهداف، در گرو چگونگی اعمال مدیریتی اوست. هرسی و بلانچارد اظهار می دارند که سازمان موفق مشخصه­ای دارد که به وسیله آن از سازمان ناموفق شناخته می شود و آن چیزی نیست جز «مدیریت و رهبری پویا و اثربخش». چنانچه در راس سازمان­ها، مدیرانی کارآمد، شایسته، ماهر، با تجربه و کاملا آگاه به اصول و فنون مدیریت قرار گیرند، موفقیت سازمان در رسیدن به اهداف سازمانی تضمین خواهد شد (مظفری و همکاران، ۱۳۸۱، ۹۳). از طرفی، پیتر دراکر در مورد ویژگی­های مدیریتی عصر حاضر می­گوید: «دیگر، داشتن تحصیلات به خودی خود مفهومی ندارد، حتی داشتن تحصیلات عالیه در رشته مدیریت. من فکر می­کنم جستجو برای یک معیار مشخص عینی را بایستی کنار گذاشت و به چیزی که من آن را شایستگی­های فردی می­نامم پرداخت» (ناصحی فر و همکاران، ۱۳۸۹، ۴).

بسیاری از سازمان­ها از مدل­ها و الگوهای شایستگی به منظور شناسایی مهارت­ها، دانش، ویژگی­های فردی اساسی مورد نیاز برای عملکرد موفقیت آمیز در شغل و اطمینان از تمرکز نظام­های منابع انسانی بر توسعه نیروی انسانی استفاده نموده ­اند. تغییرات بنیادی در فعالیت­­ها، رویه­ ها و کسب و کار مدیریت منابع انسانی در طول دهه­های گذشته، سبب شده ­اند که موضوع قابلیت­های منابع انسانی مورد توجه سازمان­های پیشرو قرار گیرد. رویکرد شایستگی رویکرد جدیدی نیست. رومی­های قدیم، شکلی از شایستگی را در تلاش برای ارائه ویژگی­های یک «سرباز خوب رومی» بکار بردند. معرفی رویگردهای مبتنی بر شایستگی در محیط سازمان، از حدود سال ۱۹۷۰ شروع شده و از آن زمان به بعد، توسعه و کاربرد سریعی داشته است (انصاری رنانی و تونکه نژاد، ۱۳۸۸، ۲۷).

همچنین توسعه رهبری اندیشه­ و تفکری است که بواسطه آموزش در مهارت­ها و توانایی­های فردی رخ می­دهد. بنابراین، رهبری به عنوان یک فعل ­و انفعال پیچیده بین رهبر برگزیده شده و محیط سازمانی و اجتماعی نشان داده­شده است. فرض اساسی این است که رهبری اثربخش بواسطه توسعه فردی رهبران، و اینکه رهبری می ­تواند مضاف بر سازمان­ها اثربخشی اجتماعی و عملیاتی را بهبود بخشد رخ می­دهد. کانگر و  فالمر[۱] (۲۰۰۳) معتقدند که جانشین­پروری و توسعه رهبری دو روی یک سکه هستند و باید یکپارچه باشند بطوریکه هم به نیازهای سازمان و هم به مهارت­های مورد نیاز توجه شود (Spendlove, 2007: 409).

۱-۱: مساله اصلی تحقیق

پالایشگاه گاز پارسیان با ظرفیت اسمی تولید ۸۲ میلیون متر مکعب در روز گاز طبیعی، سومین پالایشگاه گاز کشور است و تامین ۱۷ درصد از گاز مصرفی و ۵/۱۰ درصد از سبد انرژی کشور را بر عهده دارد که می ­تواند نقش بسیار عمده­ای در توسعه و بالندگی کشور ایفا نماید، که در این راستا نقش منابع انسانی حائز اهمیت فراوانی است. شناسایی و توسعه مهارت­ها و شایستگی­های رهبری، شناسایی افراد مستعد برای قبول مسئولیت­های بالاتر و سپس تجهیز و تواناسازی آنها با برنامه ­های آموزشی و تربیتی و آگاه ساختن آنها از آخرین دستاوردهای علمی و فنون و مهارت­های مدیریت مورد تاکید بسیاری قرار گرفته است و از آنجا که در رقابت جهانی امروز سازمان­هایی امکان بقاء و استمرار فعالیت دارند که برای آینده خود برنامه ­ریزی­های لازم را انجام داده باشند، موضوع “شناسایی و تربیت مدیران آینده” از اهمیت فوق­العاده­ای برخوردار می­گردد که از مهمترین راهکارهای توسعه و بقای سازمان­ها می­باشد. لذا، شرکت پالایش گاز پارسیان نیز در حال حاضر با داشتن نیروهای متخصص جوان و باتجربه در کنار هم (۱۰۱ نفر با تجربه ۸ سال و ۶۰ نفر با تجربه بالاتر از ۱۸ سال) و با توجه به استراتژی شرکت، نیازمند شناسایی و توسعه رهبران آینده و ایجاد برنامه­ای بلندمدت برای حفظ این استعدادهاست. در تحقیق حاضر در پی این هستیم که شایستگی­ها و قابلیت­های رهبری را در شرکت گاز پارسیان شناسایی و تدوین کنیم و پیوندی را بین شایستگی­های رهبری و برنامه جانشین­پروری برقرار نماییم.

۱-۲: تشریح و بیان موضوع

رهبری

رهبری[۲] از لحاظ لغوی یعنی رهیابی، رهگشایی و راهنمایی انسانها (متشکل در گروه ها، قشرها، یا جوامع بشری به طور کلی) و پیشگامی به سوی اهداف خاص که در عمل از طریق نفوذ در دیگران و تغییر رفتار آنها در جهت مورد نظر امکان پذیر است (سید جوادین، ۱۳۸۳: ۳۰۹).

به لحاظ تاریخی، رهبری در مورد شیوه ­های فراگیر مدیریتی از قبیل کنترل، برنامه ­ریزی، و پیش ­بینی­پذیری بود. تعریف آنچه که مدیران در آینده باید شبیه آن باشند، همتراز کردن افراد با چشم انداز، و برانگیختن افراد بمنظور تبدیل چشم­انداز به واقعیت در حالیکه بر موانع غلبه می­ کنند، درست همانگونه که امروز مهم است به همان خوبی در گذشته نیز انجام شده است (Amendola, 2008: 22).

رهبران مهمترین نقش را در تنظیم استراتژی­های معطوف به آینده دارا می­باشند و وظیفه آنها تنظیم حرکت سازمان است. رهبران نیروهای برانگیزاننده هستند که در

مطلب دیگر :

شخصیت نام و نشان تجاری

 تبیین و تعریف استراتژی­های سازمان نقش اساسی را ایفا می­ کنند و روی عملکرد سازمان تاثیر دارند. رهبران باید به این موضوع توجه داشته باشند که ممکن است عملکرد خوب به سکون منجر شود و عملکرد ضعیف برانگیزاننده تغییر در سازمان باشد. از اینرو، عملکرد بالای افراد در گرو انتظارات رهبر است، چرا که انتظارات بالا، عملکرد بالا را بدنبال دارد و این بصورت چرخه اثربخش ادامه می­یابد. پس رهبر باید انگیزه ایجاد انگیزه در افراد را داشته باشد (قلی­پور، ۱۳۷۷: ۱۲).

در حالی که رهبری در گذشته نوایی آمرانه داشته، “دنهارت” معتقد است که در آینده، رهبری توسط یک گروه انجام خواهد شد و همه «می توانند و به راستی باید درگیر آن باشند». رهبران سنتی کسانی بودند که ایده­های خوب درباره هدایت گروه داشتند، تصمیم می­گرفتند و هدف­گذاری می­کردند و نفوذ و قدرت کنترل خویش را برای نیل به اهداف مذکور به کار می­گرفتند. معمولاً فضای سیاسی سازمان پر از چنین رهبرانی است که به جای نیرو بخشیدن به افراد درصد اعمال کنترل بر آنانند؛ در حالی که رهبران عصر نوین کسانی خواهند بود که به گروه یا سازمان کمک می­ کنند که نیازها و توانایی­های بالقوه خویش را دریابند، بصیرت­های گروه را جمع بسته و تلفیق نمایند و به مثابه یک ماشه یا محرک برای گروه عمل نمایند. در این صورت رهبر دیگر فقط رئیس یا مدیر نیست، زیرا هر کسی ممکن است رهبر باشد (قلی­پور و همکاران، ۱۳۸۸: ۱۰۶).

شایستگی­های رهبری

واژه شایستگی اولین بار در سال ۱۹۷۳ و در مقاله­ای توسط مک­کللند وارد ادبیات مدیریت و چندی بعد از دنیای آکادمیک وارد دنیای سازمان­ها و کسب­و­کار شد (ابوالعلایی و غفاری، ۱۳۸۵: ۳۵). مک کللند توجه­اش را بطور فزاینده­ای به استفاده گسترده از آزمون­های هوش و شایستگی[۳] معطوف کرد. او پیشنهاد می­ کند که شایستگی­ها- اقدامات مربوط به دانش، مهارت، قابلیت­ها، و ویژگیها و/­یا محرک­ها بستگی دارد- باید به عنوان یک رهیافت بسیار مفید در اندازه گیری شایستگی­ها و استعدادها مورد پذیرش قرار گیرد. اگر چه شایستگی­ها از آن زمان تا کنون بکار گرفته شده است اما شهرت­شان بطور قابل ملاحظه­ای تا حدی در پاسخ به تسریع آهنگ تغییر که بیشتر سازمان­ها با آن مواجه بودند در ایالات متحده در اوایل دهه ۱۹۹۰ بدست آمد (Garman and Johnson, 2006: 13).

شایستگی و قابلیت­ها را مجموعه توانایی­ها و ظرفیت­های معرفی کرده­اند که دارنده آن را قادر می­سازد در چارچوب محدودیت­های درون سازمانی و برون سازمانی، در ایفای نقش و وظایف کاری خود عملکردی مطلوب داشته و علاوه­ بر ­این تضمین­کننده موفقیت سازمانی نیز باشد. سازمان ملل متحد در سندی که برای معرفی قابلیت­های مدیریتی خود منتشر کرده است قابلیت و شایستگی را به این ترتیب تعریف می کند:

“ترکیبی از مهارت­ها، ویژگی­های شخصی و شخصیتی و رفتارهایی که مستقیما با عملکرد موفق در یک شغل خاص مرتبط هستند” (ابوالعلایی و غفاری، ۱۳۸۵: ۳۴).

گاگن هایمر[۴] (۱۹۹۸) شایستگی­هایی را پیشنهاد می­ کند که با واژه­های بسیاری در جهان کار تعریف شده ­اند. بسیاری از تعاریف مربوط به کار هستند، از قبیل وظایف، پیامدها، و خروجی. تعاریف دیگر شایستگی­های را حول کارهایی که افراد انجام می­ دهند تعریف کرده­اند: دانش، مهارت­ها، نگرش­ها، ارزش­ها، تمایلات، و تعهد. در حال حاضر مفهومی از شایستگی وجود دارد که ترکیبی از هر دو این ایده­هاست، که به عنوان مجموعه صفات مورد بررسی قرار می­گیرد. مجموعه صفات معانی گسترده­تری را در اصطلاحات و مفاهیم شایستگی از قبیل رهبری، حل مسئله، و تصمیم گیری در بر می­گیرد.

پس از چندین سال مشاهده، بنیس[۵] (۱۹۹۳) چهار شایستگی را که تا حدی در هر رهبری وجود دارد شناسایی کرد که عبارتند از (۱) مدیریت توجه[۶]: از طریق مجموعه ­ای از مفاهیم یا چشم­انداز، نه در مفهوم عرفانی بلکه به لحاظ پیامد، هدف، یا جهت؛ (۲) مدیریت معنی­دار[۷]: بمنظور ساختن رویاهایی که در دیگران و در همتراز کردن افراد با آنها ظاهر می­شود، رهبران باید با چشم­اندازشان ارتباط برقرار کنند. ارتباط و همترازی کار با هم. هدف صرفاً تشریح یا وضوح نیست بلکه ایجاد معنی­داری است؛  (۳) مدیریت اعتماد[۸]: تعیین­کننده اصلی اعتماد اعتبار و قابلیت اطمینان است، آنچه که ما ثبات می­نامیم؛  و (۴) مدیریت خود[۹]: آگاهی از مهارت­ها و توسعه آنها بطور اثربخش (Johnson, 2009: 36; Bennis, 2010: 24).

در یک بررسی از رهبران بخش صنعت، چونگ هررا و دیگران (۲۰۰۳) هشت نوع از شایستگی­های رهبری را شناسایی کردند: ۱. خود مدیریتی[۱۰] که اخلاق و صداقت، مدیریت زمان، انعطاف­پذیری و سازگاری و ابعاد توسعه خود را شامل می­شود؛ ۲. موقعیت­یابی استراتژیک[۱۱] که آگاهی از نیازها، تعهد به کیفیت، مدیریت ذینغعان، و توجه به جامعه را در بر می­گیرد؛ ۳. پیاده سازی یا اجرا[۱۲] که ابعاد برنامه ­ریزی، هدایت دیگران و مهندسی مجدد را شامل می­شود؛ ۴. تفکر انتقادی[۱۳] که جهت گیری­های استراتژیک، تصمیم گیری، تجزیه­وتحلیل، و ریسک­پذیری و ابعاد نوآوری را شامل می­شود؛ ۵. ارتباطات[۱۴] که شامل تسهیل ارتباطات شفاف، گوش دادن فعال و ارتباطات نوشتاری می­شود؛ ۶. میان­فردی[۱۵] که شامل ابعاد ایجاد شبکه و مدیریت تعارض می­باشد؛ ۷. رهبری[۱۶] که ابعاد جهت­گیری کار تیمی، تقویت انگیزه، شکیبایی، پذیرش تغییر و تطابق رهبری را در بر می­گیرد؛ و ۸. دانش و آگاهی از بخش صنعت[۱۷] است که ابعاد تخصصی کسب­ وکار و صنعت را در بر می­گیرد(Asree and Zain, 2010: 7).

برنامه جانشین پروری

یکی از عواملی که نقشی راهبردی در رسیدن سازمان‌ها به اهداف از پیش تعیین شده آنها دارد، منابع انسانی کارآمد، متخصص و با انگیزه در مشاغل و پست‌های مختلف می‌باشد. از طرفی، به نظر می‌رسد که خروج نیروها از سطوح گوناگون سازمانی به دلائل مختلفی مانند استعفا، بازنشستگی، ارتقای شغلی یا حتی فوت امری اجتناب­ناپذیر است. بوجود آمدن خلاء و ترک خدمت نیروها در مشاغل سازمان، به ویژه در مشاغل کلیدی مانند مشاغل مدیریتی و حساس می‌تواند در روند حرکت یک سازمان اخلال جدی ایجاد نماید. از اینرو، بسیاری از سازمان‌ها برای جلوگیری از ایجاد اخلال در روند پیشرفت خود، برنامه‌هایی را جهت تأمین نیروهای شایسته برای مشاغل مختلف از داخل سازمان به کار می‌گیرند. برنامه جانشین­پروری، یکی از این برنامه‌ها برای تأمین نیروهای زبده برای مشاغل کلیدی سازمان در مواقع لزوم می‌باشد.

جانشین­پروری فرایندی است که طی آن کارمندان مناسب برای تصدی پست‌های مدیریتی رده بالا و کلیدی یک سازمان، از میان افراد واجد شرایط و با استعداد انتخاب می‌شوند. مشاغل کلیدی در واقع آن دسته از مشاغل هستند که پیدا کردن نیرو برای آنها به دشواری انجام می‌شود، به ندرت وابسته به افراد می‌باشند و برای تضمین آینده‌ سازمان از اهمیت بالایی برخوردارند. به طور ساده می­توان این فرایند را در چند مرحله توضیح داد. به عنوان قدم اول این فرایند، بر اساس برنامه‌ریزی‌های انجام گرفته، دید کلی از نیاز سازمان به مدیران بدست می‌آید. سپس، بررسی می‌شود که کدامیک از کارمندان ممکن است بهتر از سایرین، در صورت خالی شدن یکی از مشاغل کلیدی سازمان، در آن موفقیت بیشتری داشته باشند. در نهایت، برنامه‌ریزی برای اینکه این جانشینان بالقوه قابلیت‌ها و ویژگی‌های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمان را کسب نمایند انجام می‌گیرد (حسین نژاد، ۱۳۸۷: ۱۶).

نقش مدیران منابع انسانی این است که این تضمین را ایجاد کنند که برنامه ­ریزی جانشین­پروری مدیران آینده سازمان­ها را با آمادگی­های لازم و ضروری بمنظور اینکه بتوانند بطور موفقی پست­های خالی را با ظرفیت­شان پر کنند پرورش می­دهد. این به معنی داشتن یک سیستم ارزیابی عملکرد اثربخش، برنامه ­های توسعه و آموزش­های مبتنی بر نیاز و فرهنگ سازمان است که رشد و ارتقاء افراد از درون را می­پروراند (Stone, 2008: 58).

برنامه ­های استعدادیابی و جانشین­پروری مدیران در شرکت­های موفق جهان، آن گونه که پیتر دراکر اشاره کرده است، بر ۴ اصل استوار است که عبارتند از:

  1. مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد.
  2. در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارت­ها و قابلیت­های مورد نیاز در دنیای کسب­وکار آینده سازمان ها قرار داد.
  3. استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد.
  4. مدیران ارشد سازمان باید متولّی، حامی و مشتری اصلی این برنامه­ ها باشند (ابوالعلایی و غفاری، ۱۳۸۵: ۱۰).

در برنامه ­های استعداد­یابی و جانشین­پروری، کارکنان سازمان بر اساس قابلیت­هایشان به ۴ گروه تقسیم می شوند:

  1. کسانی که ظرفیت ارتقاء و رشد دارند و بصورت بالقوه می توانند مسئولیت­های بالاتری را بپذیرند. برای این افراد باید فرصت­های شغلی بالاتر و مسئولیت­های مهم تر و حساس­تری در سطوح بالاتر سازمان ایجاد کرد و اختصاص داد.
  2. کسانی که ظرفیت ارتقاء ندارند اما می­توانند در سطح فعلی، مسئولیت­های بیشتری بپذیرند و برای این افراد نیز باید مشاغل و مسئولیت­های غنی­تر، اما در سطح فعلی فراهم نمود.
  3. کسانی که شغل فعلی را خوب انجام می دهند اما به حداکثر بهره­وری خود رسیده ­اند. این افراد را باید به عنوان معلم و مربی به کار گرفت تا مهارت­ها و تجارب خود را به شاغلین جدید همین شغل انتقال دهند.
  4. کسانی که شغل فعلی را بخوبی و در حد انتظارات و استانداردها انجام نمی­دهند. این افراد را باید حمایت کرد تا در شغل فعلی کارآتر و کارآمدتر شوند.

برنامه ­های مدیریت استعداد[۱۸] و جانشین­پروری مربوط به گروه اول است.

به طور کلی مزایای اصلی برنامه‌ریزی جانشین­پروری در این است که برنامه‌ریزی اثربخش منابع انسانی را تسهیل می‌کنند و با بهره گرفتن از آنها، افراد مناسب از داخل سازمان در مشاغل مناسب در زمان مناسب برای رسیدن به اهداف کسب ­وکار قرار می‌گیرند. جوهره یک برنامه جانشین­پروری شناسایی، آموزش و توسعه افرادی است که بتوانند با داشتن دانش و مهارت­های لازم، مشاغل کلیدی را تصاحب نمایند (حسین نژاد، ۱۳۸۷: ۱۶).

Be the first to comment

Leave a Reply

ایمیل شما نمایش داده نخواهد شد


*