تعیین تاثیر مدیریت استعداد بر توانمندسازی کارکنان بانک پاسارگاد

 

فصل دوم :ادبیات و پیشینه پژوهش                                                                               ۱۳

مقدمه ۱۳

۲-۱- مروری بر ادبیات توانمندسازی کارکنان ۱۴

۲-۱-۱- تاریخچه توانمندسازی. ۱۵

۲-۱-۱-۱- عصر ماشین ۱۵

۲-۱-۱-۲- اوخر دهه ۱۷۰۰ و اوایل دهه ۱۸۰۰: صنایع بومی و سیستم کارخانه ۱۵

۲-۱-۱-۳- اواسط دهه ۱۸۰۰ و اویل دهه ۱۹۰۰: عصر مدیریت علمی  ۱۶

۲-۱-۱-۴- اواسط دهه ۱۹۰۰: عصر سیستم  ۱۶

۲-۱-۱-۵- دهه ۱۹۷۰و ۱۹۸۰: نیاز به تغییر بنیادین  ۱۶

۲-۱-۱-۶- دهه ۱۹۹۰: سازمان های توانمند کننده ۱۷

۲-۱-۲- مفهوم توانمندسازی . ۱۷

۲-۱-۳- مزایای توانمندسازی. ۱۹

عنوان                                                                                                                          صفحه

 

۲-۱-۳-۱- مزایای سازمانی  ۱۹

۲-۱-۳-۲- مزایای فردی. ۲۰

۲-۱-۴- موانع توانمندسازی ۲۰

۲-۱-۵- اصول توانمندسازی. ۲۲

۲-۱-۶- فرایند توانمندسازی. ۲۳

۲-۱-۷- دیدگاه های مختلف توانمندسازی۲۸

۲-۱-۷-۱- توانمندسازی از دیدگاه عقلایی۲۸

۲-۱-۷-۲- توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی۲۸

۲-۱-۷-۳- توانمندسازی از دیدگاه فوق انگیزشی. ۲۹

۲-۱-۷-۴- توانمندسازی از دیدگاه روان –  سیاسی. ۳۰

۲-۱-۷-۵- توانمندسازی از دیدگاه روان  نمادین. ۳۱

۲-۱-۷-۶- توانمندسازی از دیدگاه رابطه (چند بعدی). ۳۱

۲-۱-۷-۷- توانمندسازی از دیدگاه روانشناختی ۳۲

۲-۱-۸- مدل های توانمندسازی ۳۴

۲-۱-۸-۱- مدل توماس و ولتهوس.۳۴

۲-۱-۸-۲- مدل باون و لاولر.۳۵

۲-۱-۸-۳- مدل کوئین و اسپریتزر. ۳۵

۲-۱-۸-۴- مدل اسپریتزر.۳۶

۲-۲- مروری بر ادبیات استراتژی مدیریت استعداد۳۷

۲-۲-۱- روند پیدایش استراتژی مدیریت استعداد. ۳۹

۲-۲-۲- فرایند استراتژی مدیریت استعداد ۴۰

۲-۲-۲-۱- شناسایی و جذب استعداد ۴۱

۲-۲-۲-۲- انتخاب استعدادها ۴۴

۲-۲-۲-۳- بکارگیری استعدادها. ۴۶

۲-۲-۲-۴- توسعه استعدادها ۴۷

۲-۲-۲-۵- نگهداری از استعداد. ۴۸

۲-۲-۳- ابعاد استراتژی مدیریت استعداد. ۵۰

۲-۲-۳-۱- مدیریت عملکرد ۵۰

۲-۲-۳-۲- پرورش کارکنان.۵۲

عنوان                                                                                                                          صفحه

 

۲-۲-۳-۳- ارتباطات۵۴

۲-۲-۳-۴- مسیرهای ارتباطی ۵۵

۲-۲-۳-۵- جو و فرهنگ باز. ۵۵

۲-۲-۳-۶- پاداش و قدردانی ۵۷

۲-۲-۴- چالش های استراتژی مدیریت استعداد ۵۹

۲-۳- مدل پژوهش. ۶۲

۲-۴- پیشینه و تاریخچه موضوع پژوهش۶۳

۲-۴-۱- مطالعات انجام شده در داخل کشور.۶۳

۲-۴-۲- مطالعات انجام شده در خارج کشور.  ۶۵

۲-۵- معرفی مختصر بانک پاسارگاد ۶۸

خلاصه۷۰

 

فصل سوم: روش پژوهش                                                                                                ۷۱

مقدمه.۷۱

۳-۱- روش پژوهش۷۲

۳-۲- جامعه آماری۷۲

۳-۳- شیوه نمونه گیری و حجم نمونه۷۲

۳-۴- روش های جمع آوری داده ها۷۳

۳-۴-۱- مطالعات کتابخانه ای ۷۳

۳-۴-۲- پژوهش های میدانی.۷۳

۳-۵- پرسشنامه. ۷۴

۳-۵-۱- اجزای پرسشنامه۷۴

۳-۵-۲- روایی پرسشنامه۷۶

۳-۵-۳- تعیین پایایی پرسشنامه. ۷۶

۳-۶- روش تجزیه و تحلیل اطلاعات. ۷۷

۳-۶-۱- آزمون t  تک نمونه ای۷۸

۳-۶-۲- آزمون t دو نمونه ای مستقل.۷۸

۳-۶-۳-آزمون مقایسه میانگین چند جامعه( ANOVA). 78

۳-۶-۴- مدل سازی معاملات ساختاری۷۸

عنوان                                                                                                                          صفحه

 

۳-۶-۴-۱- تحلیل عاملی( برازش الگوهای اندازه گیری). ۷۹

۳-۶-۴-۲- تحلیل مسیر. ۷۹

۳-۶-۵- برازش الگو۸۰

خلاصه .۸۱

 فصل چهارم : تجزیه و تحلیل یافته‌ها                                                                            ۸۲

مقدمه۸۲

۴-۱- یافته­ های توصیفی. ۸۲

۴-۱-۱- توزیع فراوانی متغیر جنسیت در نمونه.۸۳

۴-۱-۲- توزیع فراوانی متغیر سن پاسخ‌دهندگان در نمونه ۸۴

۴-۱-۳- توزیع فراوانی متغیر سطح تحصیلات در نمونه. ۸۶

۴-۱-۴- توزیع فراوانی متغیر سمت سازمانی در نمونه۸۷

۴-۱-۵- توزیع فراوانی متغیر سابقه خدمت در نمونه۸۹

۴-۲- برآورد الگو. ۹۰

۴-۲-۱- آزمون کولوگوروف- اسمیرنوف.۹۱

۴-۲-۲- برآورد و آزمون الگو های اندازه گیری (الگوهای عامل تاییدی).۹۱

۴-۲-۳- نتایج تحلیل معادلات ساختاری.۹۶

۴-۳- آزمون فرضیه های پژوهش.۱۰۱

۴-۳-۱- تجزیه و تحلیل فرضیه ها ۱۰۲

۴-۴- یافته های جانبی پژوهش.۱۰۵

۴-۴-۱- آزمون t تک نمونه ای.۱۰۵

۴-۴-۲- آزمون مقایسه میانگین دو جامعه مستقل. ۱۰۶

۴-۴-۲-۱- تجزیه و تحلیل میانگین مدیریت استعداد بر اساس جنسیت۱۰۷

۴-۴-۲- ۲- تجزیه و تحلیل میانگین توانمندسازی براساس جنسیت. ۱۰۸

۴-۴- ۳- آزمون مقایسه میانگین چند جامعه (ANOVA)109

۴-۳-۳-۱-  مقایسه میانگین عامل­ها با توجه به سطح تحصیلات ۱۰۹

۴-۴-۳-۲-  مقایسه میانگین عامل­ها با توجه به سن ۱۱۰

۴-۴-۳-۳-  مقایسه میانگین عامل­ها با توجه به سابقه خدمت. ۱۱۲

۴-۴-۳-۵-  مقایسه میانگین عامل­ها با توجه به سمت سازمانی.۱۱۴

 خلاصه. ۱۲۰

 فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادها                                                                           ۱۲۱

مقدمه ۱۲۱

۵-۱- خلاصه پژوهش. ۱۲۲

۵-۲- نتایج پژوهش۱۲۲

۵-۲-۱  تجزیه و تحلیل فرضیه ها۱۲۳

۵-۲-۲- نتایج حاصل از یافته های جانبی. ۱۲۶

۵-۵-  محدودیت های پژوهش۱۲۷

۵-۶- پیشنهادها۱۲۸

۵-۶-۱- پیشنهادهای مبتنی بر یافته های پژوهش در بانک پاسارگاد ۱۲۸

۵-۶-۲ – پیشنهادهایی برای تحقیقات آنی.۱۳۲

 منابع و مآخذ                                                                                                              ۱۳۳

     پیوست ها                                                                                                                   ۱۴۹

مقدمه

امروزه قدرت رقابتی ملت ها در کیفیت سرمایه انسانی آنهاست. سازمان ها با به کارگیری منابع مختلفی از قبیل منابع مالی، مادی، اطلاعاتی و انسانی در جهت تحقق اهداف و مقاصد خود حرکت می کنند. در این میان نیروی انسانی مهمترین منبعی است که همواره چرخ سازمان ها به دست آن می چرخد و پیشرفت و تداوم سازمان ها به میزان توانمندی  و مدیریت استعدادهای موجود بستگی دارد. در محیط کسب و کار امروزی که رقابت روز افزونی بین سازمان ها  برای حفظ بقا و افزایش بهره وری وجود دارد؛ سازمان های موفق در پی آن هستند که استراتژی ها و خط مشی ها و رویه های خود را به گونه ای بهبود بخشند که بتوانند استعدادهایی را که برای تداوم حیات اقتصادی ضروری است، جذب و حفظ نمایند؛ و آنها را توانمندتر سازند. بنابراین مسئله اساسی که امروزه سازمان ها با آن درگیر هستند تشخیص توانمندی های مورد نیاز خود و شناسایی استعداد های بالقوه مربوط به آن در بین کارکنان داخل و خارج سازمان است. از سال ۱۹۹۰ به بعد این مبحث مطرح شده است که سازمان ها با کارکنانی توانمند، متعهد، ماهر و دارای انگیزه بهتر خواهند توانست خود را با تغییرات وفق داده و رقابت کنند. در واقع توانمندسازی بر آن است که با ایجاد علاقه، انگیزش و آموزش، قابلیت ها و استعدادهای کارکنان را بپروراند و تحقق اهداف سازمان را بر عهده افراد توانمند بگذارد. شناسایی استعدادهای واقعی که با فرهنگ سازمان مطابقت و همخوانی داشته باشند؛ کار آسانی نیست. امروزه توانایی جذب و نگهداری استعداد های جدید به عنوان دو موضوع حیاتی برای مدیریت کارکنان درک می شوند.

در این فصل ابتدا به بیان مساله پژوهش پرداخته می شود؛ سپس ضرورت و اهمیت پژوهش و اهدافی که در پی دستیابی به آن می باشد؛ مورد بحث قرار گرفته می شود. در ادامه به فرضیه ها، قلمرو و پژوهش، روش پژوهش و کاربرد نتایج  بیان گردیده و در نهایت تعاریف نظری و عملیاتی متغیر ها ارائه گردیده است.

۱-۱-      بیان مسئله پژوهشی

دوره کنونی حیات بشری با تحولات و دگرگونی های شگفت انگیزی همراه است. سازمان ها به عنوان زیر مجموعه ای از حیات انسانی، باید برای بقا و بالندگی، خود را در رویارویی با این تحولات عظیم آماده نمایند؛ در غیر این صورت از گردونه دنیای رقابتی خارج می شوند. منظور از این آمادگی، آمادگی فناوری و تجهیزاتی نیست بلکه آنها باید کارکنان یعنی سرمایه اصلی و ارزشمند سازمان را آماده سازند. سازمان های مدرن پیشرفت خود را در گرو  تغییرات می دانند و در تلاش هستند تا استعداد کارکنان خود را به سمت موفقیت نهایی هدایت کنند ( سوئیم[۱] ، ۲۰۰۹ ).

از جمله سازمان های مهم که در امر توسعه پایدار نقش محوری داشته، صنعت بانکداری می باشد که برنامه های راهبردی آن می تواند در تحصیل اهداف کلان و توسعه کل جامعه موثر باشد. صنعت بانکداری در اقتصاد ملی هر کشوری به خصوص کشور ایران  نقش به سزایی دارد؛ زیرا می تواند راه گشای مسائل اقتصادی باشد. و می توان گفت که تقریباً هیچ اقتصادی بدون وابستگی به این صنعت امکان بقا و حیات آن نیست. از آنجا که صنعت بانکداری یکی از مهمترین صنایع در حال رشد و توسعه یافته در کشور ایران می باشد؛ بنابراین لازم است سیاست های لازم جهت بقا، نگهداری و هر چه بارورتر کردن را شناخت و به کار برد. از آنجا که مشتریان صنعت بانکداری به وسعت تمامی افراد جامعه می باشند؛ بنابراین این صنعت باید با تمام قوا در جهت خدمت رسانی به این مشتریان فعالیت کند. به نظر می رسد که یکی از تکنیک های ضروری در جهت رسیدن به این هدف، داشتن کارکنان با انگیزه و توانمند می باشد. بنابراین سازمان هایی که می خواهند در دنیای پیچیده و پویای امروزی به حیات خود ادامه دهند باید این نیروی بالقوه را مهار کنند و مورد استفاده قرار دهند. بنابراین لازم است با شناخت ابعاد استراتژی مدیریت استعداد و توانمندسازی، گامی در جهت پیشرفت سازمان برداشت.

استراتژی مدیریت استعداد به عنوان یکی از مهمترین موضوعات استراتژیک سازمان، درحفظ برتری نسبت به رقبا نقش  مهمی را ایفا می کند. مدیریت استعداد به عنوان نگرشی هوشمندانه به منظور جذب، پرورش و نگهداری افراد نخبه و استفاده از استعداد و شایستگی آنان به منظور تامین نیازها و اهداف حال و آینده سازمان می باشد( علامه و قاسم آقایی ۱۳۸۷). امروزه سازمان‌ها بخوبی دریافته اند که به منظور موفقیت در اقتصاد پیچیده جهانی و نیز ماندگاری در محیط رقابتی کسب و کار، به داشتن بهترین استعدادها نیاز دارند. همزمان با درک نیاز به استخدام، توسعه و نگهداشت استعدادها‌‌، سازمانها دریافته‌اندکه استعدادها منابعی بحرانی هستند که برای دستیابی به بهترین نتیجه‌ها نیازمند مدیریت می باشند. مدیریت استعداد، به سازمان اطمینان می دهد که افراد شایسته، با مهارتهای مناسب، در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف‌های مورد انتظار کسب و کار قرار دارند. به واقع مدیریت استعداد، شامل مجموعه کاملی از فرایندها برای شناسایی، بکار گیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار مورد نیاز سازمان است. این فرایندها که در چرخه حیات کارکنان موثرند، به سه حوزه اصلی تقسیم می‌شوند: جذب استعدادها، همسو سازی و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها(تاج الدین ،۲۰۰۹). استراتژی مدیریت استعداد، فرایندها و ابزارهای مناسبی را برای حمایت و توانمندسازی مدیران فراهم می آورد. از این راه آنها در می یابند که از کارکنان خود چه انتظارهایی باید داشته باشند، که این امر موجب بهبود روابط کاری می شود. در

مطلب دیگر :

پایان نامه حقوق درباره : رابطه نامشروع

 نتیجه سازمان با سرمایه گذاری در مدیریت استعداد از یک سو، از یک نرخ بازگشت سرمایه بالا برخوردار می‌شود و از سویی دیگر، مجموعه استعدادهای گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان از مزایای نیروی کار چابک و با انگیزه بهره می برد. مدیریت استعداد مجموعه ای از فرایند ها ی طراحی شده است تا تضمین نماید که کارکنان در شغل های موجود درسازمان به طور مناسب گردش می کنند(چلوها و سواین[۲] ،۲۰۰۵). استراتژی مدیریت استعداد شامل مولفه هایی همچون : ۱. مدیریت عملکرد ۲. پرورش کارکنان  ۳. پاداش و قدردانی ۴. جو وفرهنگ باز سازمانی ۵. ارتباطات می باشد( سوئیم ،۲۰۰۹).

توانمند سازی یک فرایند تعاملی به هم پیوسته است؛ زیرا هر دوتیمی که قدرت کسب می کنند؛ صلاحیت به دست می آورند و آن را به کار می گیرد. توانمندسازی فردی و سازمانی، زمانی حاصل که کارکنان بتوانند سطح برتری خودشان را به دست آورند ( گیسلر[۳]، ۲۰۰۵). همچنین توانمندسازی فرایندی است که طی آن احساس افراد در مورد خود کارآمدی افزایش می یابد و این امر از طریق سازمان رسمی و یا تکنیک های غیر رسمی اعمال شود (سیبرت و دیگران ،۲۰۰۴). توانمند سازی شامل ابعادی از جمله ۱. معنی دار بودن ۲. شایستگی ۳. خو دمختاری ۴. موثر بودن ۵. اعتماد

معنی دار بودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می کنند؛ به این معنی که آنها احساس می کنند که وقت و نیروی آنها با ارزش است ( اپلبام و هانگر[۴] ،۱۹۹۰). در واقع کارکنان ترجیح می دهند با کسانی کارکنند که ارزش های مشابهی با آنها داشته باشند. این امر به دلیل اطمینان خاطر افراد نسبت به حمایت های اجتماعی از سیستم ارزشی شان صورت می گیرد. متشابهاً زمانی که زیر دستان با اهداف بی معنی مواجهه می شوند شروع به دفاع از منافع کوته بینانه و محدود خود می نمایند (گریسلر ،۲۰۰۴).

شایستگی های شغلی، شامل دانش ها، توانایی ها، مهارت ها، نگرش ها، ویژگی های شخصیتی، انگیزه ها، ارزشهای اخلاقی، بهره هوشی یا سایر قابلیت های ادراکی یا حسی- حرکتی هستند که نسبتاً پایدار و قابل اندازه گیری بوده و علت عملکرد موفقیت آمیز محسوب می شوند و به طور معتبری می تواند آن را پیش بینی کنند(مقدسی ،۹۱).

خود مختاری یا داشتن احساس حق انتخاب به آزادی عمل و استقلال کارمند در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی اشاره دارد. افراد توانمند در مورد کارهای خود احساس مالکیت می کنند؛ زیرا آنان می توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند. حق انتخاب جز اصلی خودمختاری به شمار می رود (هیل[۵] ،۲۰۰۳). نتایج تحقیقات حاکی از این است که احساس قوی خودمختاری با ازخود بیگانگی کمتر در محیط شغلی، عملکرد شغلی بالا، سطوح بالاتر مشارکت شغلی و فشار کاری کمتر ارتباط دارد( بیلد[۶]،۲۰۰۶) .

موثر بودن عبارت است از حدی که در آن فرد توانایی نفوذ در پیامدهای استراتژیک، اداری و یا عملیاتی در کار خود را دارا می باشند. موثر بودن با محتوای شغل در ارتباط است و از آن نفوذ می پذیرد. افرادیکه دارای احساس موثر بودن هستند؛ می کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط، تسلط خود را بر آنچه می بینند، حفظ کنند(ساسیادک[۷] ،۲۰۰۶).

اعتماد سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد(ساجدی ، امیدواری،۱۳۸۵). از نظر (رابینز،۲۰۰۶) ویژگی عمده سازمان هایی که عملکرد عالی دارند، اعتماد متقابل اعضاست. در عصری که روابط بین افراد و گروه ها شکننده و به سرعت در حال تغییر است، اعتماد موضوع محوری سازمان ها به منظور مدیریت کارآمد و اثر بخش پویایی های محیطی است که رشد و حیات آن ها را تضمین می نماید. با توجه به ضرورت پاسخگویی سریع به تحولات محیط متلاطم، ایجاد تیم های کاری هماهنگ یکی از وظایف مهم رهبران در سازمان ها می باشد که در واقع به معنی فرایند تزریق تدریجی و تشویق اعتماد در سازمان می باشد(طهماسبی،۹۰). افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه اعتماد متوجه آنان نخواهد شد (وال[۸] و دیگران ،۲۰۰۲). همچنین احساس اعتماد به افراد توانایی می بخشد ( گومژ[۹]،۲۰۰۱). به علت اینکه اعتماد کننده به افراد اجازه می دهند که رشد یافته و فرهیخته شوند؛ توانمندی به شدت با احساس اعتماد پیوند می یابد.

بنابراین در این پژوهش به بررسی تاثیر استراتژی مدیریت استعداد بر توانمندسازی کارکنان بانک پاسارگاد شهر تهران خواهیم پرداخت تا بتوانیم راهگشایی برای مدیران  جهت کشف و استفاده از استعدادها موجود در سازمان و خارج از سازمان باشیم.

۱-۲-       اهمیت و ارزش پژوهش:

 

افراد فکور، مسئولیت پذیر و مبتکر که از عهده تصمیمات سریع و مهم بر می آیند؛ کمیابند و رقابت حریصانه سازمانها برای شکار این افراد همچنان گسترش داشته و خواهد داشت. در شرایط کنونی که سازمانها ناچار هستند در محیطی پویا فعالیت نمایند و عرصه های کسب و کار در رقابتی فزاینده و پیچیده قرار گرفته است. الزاماتی را پیش روی قرار داده است که بیش از پیش نیازمند سازگاری و انطباق با رویکردهای نوین هستند(ویلی۴،۲۰۱۰). امروزه مدیریت افراد با استعداد و صیانت از مهاجرت آنان یکی از مسائل مشکل آفرین، فرا روی سازمان ها می باشد( کاپلی ۲۰۰۸ ). در حال حاضر مدیریت استعداد یکی از مهمترین موضوعات استراتژیک سازمان ها به حساب می آید. وجود نخبگان از هر لحاظ ضروری است و اغلب به عنوان یک استراتژی کلیدی در نگهداری برتری نسبی به حساب می آید. فگلی (۲۰۰۶) نیز جذب و نگهداشتن کارکنان با استعداد را به دلیل رقابت شدید و کمبود کارکنان با توانایی و مهارت بالا، از اولویت های اصلی سازمان های امروزی بر شمرده است. در دهه ۱۹۹۰ واژه ی (جنگ استعداد) برای اولین بار توسط شرکت مشاوره ای مکنزی مشاهده شد مبتنی بر اینکه سازمان هایی که در جذب و توسعه و نگهداری مدیران با استعداد، موفقتر هستند میزان سوددهی بیشتری دارند. همین امر سبب شد نگرش به افراد با استعداد برای سازمانها عوض شده و به آنها به دید یک منبع ایجاد مزیت رقابتی نگریسته شود. مدیریت استعداد به عنوان سیستمی برای شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد، با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار، تعریف شده است. با توجه به تعریف مدیریت استعداد و در نظرگرفتن چرخه حیات کارکنان به عنوان مدلی برای یکپارچه‌سازی، مهمترین فرایندهای توسعه منابع انسانی، می توان دریافت که مباحث مرتبط به مدیریت استعداد در تمامی فرایندهای چرخه قابل استقرار است. منابع انسانی ارزشمندترین منابع سازمانها محسوب می شوند که با تلاش همگانی و ایجاد همگانی میان آنها و بکارگیری صحیح از آنان و دیگر اجزای سازمان می توان اهداف سازمانی را تحقق بخشید. این منابع دارای توانایی ها و قابلیت های بالقوه ای هستند که در محیط سازمانی به فعل تبدیل می شوند و دست یابی به این مهم نیازمند درک و شناخت کامل انسانها و فراهم کردن شرایط مناسب برای کار و تلاش است. یکی از مواردی که در این زمینه قابل بررسی است قراردادن افراد در جایگاه های مناسب با توانایی و تجارب و قابلیت آنها است. نیروی انسانی متخصص یکی از مهم ترین داده های یک اقتصاد نوین است. چرا که پیش نیاز هرگونه تغییر، تحول و تکامل اجتماعی– اقتصادی وجود انسان های اندیشمند و متحول است. شاید به همین دلیل است که دانشمندان منابع انسانی متخصص را بزرگترین دارایی و سرمایه اصلی یک جامعه می دانند(اسکات و ژافه ۱۳۷۵).

بنابراین سرمایه گذاری برای تربیت این سرمایه ها از اهمیت و اولویت خاصی برخوردار است. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلقند باشند. استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می رود . در این راستا رشد، شکوفایی و ارتقا توانمندی های کارکنان در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است ( عبدالهی ،۱۳۸۳). امروزه مزیتی که سازمان ها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه صرفاً در به کارگیری فن آوری جدید بلکه در بالا  بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است (شلتون[۱۰] ،۲۰۰۲).

از دیدگاه کانگر و کاننگو دلایل شدید توجه مدیران به توانمند سازی می توان ناشی از عوامل زیر باشد:

مطالعات مهارت های مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی زیر دستان بخش مهمی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است .

تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمان ها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل اثربخشی سازمانی را افزایش می دهد.

تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این داردکه راهبردهای توانمند سازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقا گروه دارد.

لزوم شناخت استراتژی مدیریت استعداد توسط سازمان ها و نیاز شدید سازمان ها به کارکنان توانمند، بررسی تاثیر استراتژی مدیریت استعداد بر توانمندسازی کارکنان می تواند راهکارهایی برای گسترش افق دید در مدیریت بهینه منابع انسانی در اختیار سازمان  قرار دهد.

اهداف پژوهش :

هدف اصلی :

تعیین تاثیر استراتژی مدیریت استعداد بر توانمند سازی کارکنان بانک پاسارگاد شهر تهران

اهداف فرعی:

  1. تعیین تاثیر مولفه ((مدیریت عملکرد)) بر توانمند سازی کارکنان بانک
  2. تعیین تاثیر مولفه ((پرورش کارکنان )) بر توانمند سازی کارکنان بانک
  3. تعیین تاثیر مولفه ((ارتباطات)) بر توانمند سازی کارکنان بانک
  4. تعیین تاثیر مولفه ((پاداش و قدردانی افراد)) بر توانمند سازی کارکنان بانک

Be the first to comment

Leave a Reply

ایمیل شما نمایش داده نخواهد شد


*